系列專題：《挑戰(zhàn)者的成功之道：不對稱創(chuàng)新》

　　當(dāng)公司重復(fù)解決同樣的問題時，往往會形成正式的和非正式的流程，從而在執(zhí)行相同的任務(wù)時確保順利實現(xiàn)，把失敗的風(fēng)險降為最低。有些做事的方式會用可見的形式給予明確的界定，需要員工有意識地遵守執(zhí)行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來，但屬于慣例或長時間形成的、非正式的工作方式。還有一些工作方式，長久以來被證明非常有效，以至于人們總是無意識地遵循著，它們就構(gòu)成了組織的文化。所有這些正式的制度流程、非正式的慣例和被無意識執(zhí)行的企業(yè)文化，就能夠幫助組織把投入的資源有效地轉(zhuǎn)化為具有更高價值的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　與資源類要素所具備的靈活性相比，企業(yè)的制度流程、慣例和企業(yè)文化就相對難以改變。因為后者之所以存在，就是為了幫助員工能夠以一貫的方式反復(fù)執(zhí)行重復(fù)的任務(wù)。如果必須改變流程，企業(yè)往往得實施嚴(yán)格控制的一系列步驟。因此，流程類能力要素不但界定了企業(yè)的技能和優(yōu)勢，也同時界定了其缺乏的能力和劣勢。當(dāng)企業(yè)設(shè)計某一流程用于完成某項任務(wù)時，可能效率很高；而如果采用這一流程去執(zhí)行完全不同的任務(wù)，效率或許就很低。

　　影響企業(yè)能力的第三類要素是價值標(biāo)準(zhǔn)。一個組織的價值標(biāo)準(zhǔn)是各級員工在進行優(yōu)先選擇時所依據(jù)的決策標(biāo)準(zhǔn)，他們根據(jù)價值標(biāo)準(zhǔn)來判斷哪個客戶、哪個項目、哪些業(yè)務(wù)更加重要。公司越大越復(fù)雜，價值標(biāo)準(zhǔn)就越重要。如果公司要生存發(fā)展，員工就必須優(yōu)先考慮那些能夠幫助公司按既定的商業(yè)模式賺錢的事情。構(gòu)成企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容包括成本結(jié)構(gòu)、財務(wù)回報目標(biāo)（如毛利率）、目標(biāo)客戶群及其需求、市場機會的規(guī)模大小和道德規(guī)范等等。

　　連載23：第五章 能力不對稱局勢（二）

　　了解了企業(yè)能力構(gòu)成后，還要知道能力不等同于優(yōu)勢。只有在特定的條件下，為完成特定的任務(wù)，和特定對手比較，能力才可能轉(zhuǎn)變成所謂的優(yōu)勢或劣勢。正像古人所說："駿馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；棄長以就短，智者難為謀。"當(dāng)條件或環(huán)境發(fā)生變化的時候，過去所謂的能力就可能變成不利，優(yōu)點就變成了缺點。

　　18世紀(jì)時，英國有一種叫作斑蝶的蝴蝶，棲息在白樺樹的樹干上。由于白樺樹的樹干是銀灰色的，所以大多數(shù)斑蝶也都是銀灰色的，不容易被饑餓的鳥兒發(fā)現(xiàn)。由于某些偶然的基因突變，時常會出現(xiàn)一些顏色較黑的斑蝶。在同樣的環(huán)境里，比較暗的顏色就變成了不利的特征。因為顏色較黑的斑蝶更容易被發(fā)現(xiàn)，更容易成為鳥兒的獵物。因此，在銀灰色白樺樹林的環(huán)境中，銀灰色的斑蝶占據(jù)著"統(tǒng)治"地位，數(shù)量占絕大多數(shù)。

　　后來，那個地區(qū)的周邊環(huán)境發(fā)生變化：許多地方，原本是銀灰色的樺樹樹干被工廠的煤煙染黑了，顏色灰白不再是一個優(yōu)點。那些顏色較黑的斑蝶就比較容易存活，數(shù)量很快就增加了。在1848~1948年間，有些地方黑色斑蝶的比例從1%增加到99%，成為白樺樹林的"統(tǒng)治者"。環(huán)境的改變，致使那些白色斑蝶一出現(xiàn)在黑色的樺樹樹干上，很快就會被鳥兒吃掉。

　　再后來，由于工廠減少使用煤炭，并改善了過濾設(shè)備，該地區(qū)的樺樹又變回銀色。銀灰色的斑蝶又開始恢復(fù)在白樺林中的"統(tǒng)治地位"，黑色斑蝶又一次面臨滅絕的危險。

　　同那些擁有接近環(huán)境顏色的斑蝶才能夠生存繁盛一樣，企業(yè)環(huán)境的改變，也會對身處其中的企業(yè)的命運產(chǎn)生重大影響，使行業(yè)格局發(fā)生翻天覆地的變化。對于一個成功的大企業(yè)來說，雖然它比斑蝶具有更強的自我調(diào)整能力，但是在新環(huán)境中，有時也很難成功地完成自身的轉(zhuǎn)變。企業(yè)在特定環(huán)境下的成功，必然要求培養(yǎng)適合特定環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略定位的一套完整的能力體系，按照邁克爾·波特的話就是在環(huán)境、定位和能力之間建立完美的"配襯"。但與此同時，這也使得組織具有巨大的穩(wěn)定性。企業(yè)越成功，當(dāng)環(huán)境變化時，改變定位、戰(zhàn)略、組織、文化、資產(chǎn)和流程的阻力也就越大，變革就越困難。而在這一方面，處于后發(fā)追趕地位的挑戰(zhàn)者則具有先天的優(yōu)勢。他們沒有歷史的包袱，沒有既有能力的羈絆，沒有公司政治的利益糾紛，有的只是無窮的機會。

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