--讀邁克爾·D·波頓力作《大話管理100年》 當(dāng)美國《財富》雜志首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾·D·波頓（Mickle.D.Boton）以如椽之筆對"百年管理"進(jìn)行氣勢不凡的評述， 在歷史的收束之時，即上一個百年的"最后"時段，我們驚異地看到這位權(quán)威人士竟然將世紀(jì)之交的輝煌與榮譽(yù)給予了東方、給予了中國、給予了初生牛犢的海爾。即使從小標(biāo)題，也能看出其難抑詩情："神奇來自東方"。
神奇來自東方！于是，這"最后"，站在新世紀(jì)、新百年的人入口入頷首回瞻，似乎也被神奇地轉(zhuǎn)為疊合為"最近"、"最新"、"最先"。毫無疑問，備嘗屈辱的中國人在長期征戰(zhàn)落后找歷程中，對先進(jìn)、領(lǐng)先之類自然充滿渴望、異常敏感。而波頓對海爾的肯定與推崇，則更多地出自公正：東方古國一旦拌擻地以睡獅初醒之態(tài)，投入數(shù)億之從的市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)熱情，出一個海爾難道還意外么？！鄧小平就說過："幾千年了，到時侯了┉┅"

這本中譯名為《大話管理100年》（Management of 100 years）的力作（順便一提，此名遠(yuǎn)不如直譯為《百年管理》更顯大氣、純粹、有力度。歷史，無須"大話"），波頓足足為之準(zhǔn)備了十年。選用漫談筆法，更便于直入人心，也更要求作者有足夠的談資。這種談資不僅來自異乎尋常的理論功力、知識視野和銳利洞察，還來自基于此上或與此相應(yīng)的娓娓道來的章法與能力。而波頓一應(yīng)俱有，于是，就權(quán)威，就氣派，就如愿以償。在他筆下，那整整一百年管理創(chuàng)新似波峰跌宕，從泰勒的科學(xué)管理（標(biāo)準(zhǔn)管理）寫起，即如石落湖潭，泛起層層漣漪，由一而從，由簡而豐，將彼得·杜拉克的目標(biāo)管理、喬治·埃爾頓·梅奧的人本管理、愛德華·戴明的質(zhì)量管理、理查德·科克和伊恩·戈登的無為管理（服務(wù)管理）、菲利普·科特勒的營銷管理、弗萊姆茲的規(guī)范管理、熊彼特的創(chuàng)新管理、威廉·大內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)、彼德·圣吉的"第五項修煉"逐一托出，直至匹克爾·哈默和詹姆斯·錢皮克的"流程再造"，形成浩瀚的管理集萃，雖不免難盡其詳，但清晰的線條勾勒、山登絕頂我為峰"的犖犖大氣與俯臨視角，全書世紀(jì)縱橫，百年交錯，大跨度的俯瞰中不失重點聚焦，先后涉及不同時期的10多位頂級管理學(xué)家及其11種頂級管理思想和方法，并且又相應(yīng)選擇并揉入10多家極具代表性、典型性、標(biāo)志性的頂級企業(yè)（比如福特、通用電氣、索尼、惠普、CNN、耐克、萬寶路、強(qiáng)生、柯達(dá)、摩托羅拉、西門子、杜邦、IBM、麥當(dāng)勞、海爾等），以及大體對應(yīng)的10多位頂級企業(yè)家，虛實相間，骨肉一體，以"頂級"寫"頂級"、以"頂級"對"頂級"，形成略帶飄逸而又?jǐn)S地有聲、氣勢奪人的漫談風(fēng)格，頗具征服之效。波頓終究是波頓，他早幾年就了版《顛覆美國》一書，曾被譽(yù)為"世界管理史上的分水嶺"；而那郝郝有名的"學(xué)習(xí)型組織"包括"第五項修煉"的理論創(chuàng)新，實際上都有他的參與，正日益為全球企業(yè)界廣泛采用。所以，當(dāng)我們在這本全美銷售量已突破700萬冊的新著中讀到他有許多"言他人之未言"，自然多有折服。比如在第五章《無為而治》中，他對"常常被人們奉為成功的典范"的通用電氣公司這樣寫道（在我看來，似乎唯有他"這樣寫道"才不易被誤讀作狂妄或挑剔）："雖然它的財政業(yè)績不錯，但還不夠出色，甚至連它在利潤和生產(chǎn)力方面的的進(jìn)展也還不夠突出。毫無疑問，在通用電氣公司，人們?nèi)钥梢园l(fā)現(xiàn)一些大規(guī)模、多樣化的公司中常有的風(fēng)氣：管理發(fā)展計劃隨處現(xiàn)；很多令人印象深刻的辦事處分散在世界各地。但我認(rèn)為通用公司沒能做好準(zhǔn)備發(fā)展成一家擁有萬億資產(chǎn)、股東價值極高的大公司。它沒能大膽處理管理問題。表現(xiàn)在它的管理工作雖然也可稱得上不錯，但太多了一點兒。公司的經(jīng)營核心還是管理人員而不是消費者。所以我有一個想法：如果通用電氣公司想成為未來公司的發(fā)展榜樣，那么它必須簡化機(jī)構(gòu)，把自己打散。除了將公司劃分為若干個小單位外，通用電氣還需要在世界各地廣建分部并按標(biāo)準(zhǔn)整頓其駐和機(jī)構(gòu)。"倘無足夠長時間的追蹤觀察與思考，倘無頂極的理論素養(yǎng)與權(quán)威資格，何來這等談吐？這等新意？這等理直氣壯？

同其他篇章一樣，波頓在最后的章即第十一章《毛蟲變蝴蝶》中關(guān)于"流程再造"的闡析也同樣是高屋建瓴、手起刀落的。他首先簡約描述了20世紀(jì)80年代末席卷全球的經(jīng)濟(jì)大衰退是如何構(gòu)對管理世界特別是美國企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的："在全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境迅速變化的過程中，許多遙遙領(lǐng)先的美國企業(yè)由于固步自封，沒有能夠及時采取快速變籌的措施來適應(yīng)新的環(huán)境，從而喪失了昔日的優(yōu)勢地位"；"在這一個時期，世界上的大多數(shù)發(fā)達(dá)國家已經(jīng)完成了工業(yè)化進(jìn)程到信息化過程的轉(zhuǎn)變，人們的需求層次逐漸提高，需求的內(nèi)容日益多樣化。然而，在傳統(tǒng)的企業(yè)運行機(jī)制和組織體制的籠罩下，企業(yè)工作效率低下，無人監(jiān)察，無人負(fù)責(zé)，組織僵化，這一切都嚴(yán)重阻礙了先進(jìn)技術(shù)能力的發(fā)揮。"接著，便順理成章引出哈默和錢皮克合著并于1993年出版的那本"創(chuàng)世紀(jì)的論著"《再造企業(yè)--工商業(yè)革命宣言，將其要點做了明快扼要的條分縷析，強(qiáng)調(diào)"企業(yè)再活動絕不是一次改良運動，而是重要的突變或改革"。他認(rèn)為，完全創(chuàng)新的流程再造的優(yōu)點在于"可以毫無顧忌地完全拋開現(xiàn)有流程中所隱含的全部條件，可以徹底從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式。采取這種方式進(jìn)行靈敏度造提供了收效飛越的可能性，’全新的設(shè)計’要求我們從目標(biāo)開始，逐步倒推，設(shè)計能夠達(dá)到要求的流程"；而且，"除了得到全新的流程外，這種方式還會帶來改變產(chǎn)品的結(jié)果。"最后，他概括企業(yè)再造的基本指導(dǎo)思想為"三個中心"，即以顧客為中心、以員工為中心、以效率和效益為中心。令人驚奇的是，當(dāng)他一以貫之地需用企業(yè)案例來深入闡述和印證流程再造理論時，其線則完全投向了"東方的海爾"（美國聯(lián)邦貨車公司也不過隨后附帶提及而已）。他專辟整整一節(jié)冠以《神來自東方》之名來敘述海爾的流程再造，落筆便說："我們曾經(jīng)對東方的海爾做過獨立的研究，不得不嘆服這個來自于東方的奇跡"。他贊許道："從OEG（日清日高）到SST（以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造），是海爾管理模式的革命性飛躍"；"海爾在張瑞敏的帶領(lǐng)下，循序漸進(jìn)地進(jìn)行企業(yè)流程再造，這正是海爾能在偉大的東方古國中國長期笑傲江湖的重大原因。"

想來海爾不會由此"嘆服"而輕飄，倒是國內(nèi)迄今為止所習(xí)見的那些關(guān)于海爾的相當(dāng)一部分評論--淺表的褒貶之論-一會顯得輕飄。人云亦云不足??；包括洋人之"云"；妄自菲薄如不足??；但倘若真有真知在握、灼見在手，比你的想法要過硬得多、深刻得多，崇’佯"何妨？我們終究還處在"初級階段"，受限于整個時代與社會年深日久的衰微與積重難返，受限于整個社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的總體落后，個人即使再高明；有時也難免心有余而力不足，難免捉襟露肘，怎夠得上別人那么專業(yè)、那么潤熟、那么透徹、那么有底蘊(yùn)、那么頭頭是道、那么幾乎與生俱有地在血液中流淌著市場經(jīng)濟(jì)和法制經(jīng)濟(jì)的思想與觀念？因此，謙恭地學(xué)習(xí)、老老實實地向外部世界學(xué)習(xí)，便是當(dāng)今中國人應(yīng)有的開放態(tài)度 和責(zé)任。而海爾、張瑞敏，走到今天這一步，或許比以往任 何時候都更需要思想燈塔的指引，更需要新穎高論或創(chuàng)見的點撥。越是規(guī)模擴(kuò)張，越是做大做強(qiáng)，能夠?qū)?yīng)的思維規(guī)模 和遠(yuǎn)見卓識就越難尋覓。因此，天然地排斥一般化，包括低水平的捧喝，就成為一個健康向上的優(yōu)強(qiáng)企業(yè)的"綠色"標(biāo)志，成其為向社會真正負(fù)責(zé)的一種精神體現(xiàn)。波頓墓于對流程再造理論的透徹把握，特別是對上百年世界企業(yè)管理發(fā)展史的全景式、全程性的深知與熟請，一旦與海爾的生動創(chuàng)新實踐相撞擊，便有了不可遏制的甚至是無可比擬的精彩紛呈。他緊緊抓住。市場鏈。這個核心概念；將海爾的做法放在更廣闊的背景上作出比較。他認(rèn)為，實行市場鏈?zhǔn)呛栐诹鞒淘僭旆矫娴谋仨氝x擇。他非常認(rèn)同張瑞敏的運作理念與做法。他在揭示市場鏈對于海爾在中國加入WTO后具有多重意義包括生死取舍意義時，止不住首肯之情，贊揚(yáng)海爾超前性。他說："市場鏈的模式與國際上流行的現(xiàn)代管理模式在思路上是一致的。國際上一些跨國大公司都在搞BPR（業(yè)務(wù)流程再造）工程。很多跨國大公司在與海爾交流、考察時，認(rèn)為它的市場鏈思路很超前，這些公司自己的管理都剛剛改成這種類似的模式。"波頓太專業(yè)了，以整整 15頁多的篇幅，不僅洋洋灑灑、夾敘夾議地表達(dá)了他對海爾運作模式的濃厚。興趣與了如指掌，而且字里行間離含著很多新的思索和過人之處。他傾心于發(fā)現(xiàn)，傾心于鞭辟入里，傾心于振聾發(fā)饋。他有上好的研究心態(tài)，相伴著勢如破竹的理論智慧則是那內(nèi)在激情的燃燒！ 

哦，激情，似乎人皆有之，然而人類最匾乏的正是它；激情，唯有超俗之人、不懈地從優(yōu)秀走向卓越之人，才可能真正擁有它；而有激情的人，往往最懂得贊美的力量，總樂于發(fā)掘他人之長，對先進(jìn)或優(yōu)異之物不吝"嘆服"。波頓正是如此，一聲"神奇來自東方"的驚嘆，內(nèi)蘊(yùn)著他深深的善意、悉心探究以及富有遠(yuǎn)見的真誠期待與展望……

于此、我們再看海爾，創(chuàng)造"東方神奇"何嘗不也是在激情？中國很多企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不象樣？從一個角度看，其中致命的或許正在于短缺激情、無法持久地懷有激情，所以，常有疲態(tài)、衰象出現(xiàn)；一遇波折就泄氣，稍有發(fā)展就自足，既經(jīng)不起失敗，也經(jīng)不起發(fā)展。而激情不是莽撞、不是一時沖動、不是沖昏頭腦。能夠持續(xù)不已的激情、充沛如裕的激情，本身就有理性的滋養(yǎng)，就有冷靜的平衡，就是一種深刻的聰穎或聰慧體現(xiàn)。這樣的激情，在創(chuàng)富光榮的旗幟下應(yīng)當(dāng)更多一些"競相進(jìn)發(fā)"、"充分涌流"，由此才能成就出一批真正的大企業(yè)和大企業(yè)家。然而，環(huán)視左 右，由短缺激情（健康向上的激情、涌動不止的激情）而導(dǎo)致多種不良后果甚至崩塌的企業(yè)實在太多了。這或許正是它們無法與海爾比擬的重大差異所在。創(chuàng)業(yè)的激情絕不能理解為對急功近利的追逐、對誠信的放棄、對未來發(fā)展的漠視……。而張瑞敏的創(chuàng)業(yè)生涯從十幾年前起步，始終有聲有色，隔一段時日便有動人的故事或傳說產(chǎn)出，無論是"砸冰箱"，還是"小小神童"、"星級服務(wù)一條龍"，乃至不久前的"小康專列"，都那么技高一籌、那么有感染力，從中都能看到他對市場或市場經(jīng)濟(jì)有著極為飽滿的熱忱，有著天賦般的極細(xì)膩的感悟力，而且一旦"出手"便是’下凡"。今天的海爾，在他的造就下，在他所統(tǒng)馭的一班人的培育下，從"毛蟲"變成了"蝴蝶"，已快速成長為一個頗顯水準(zhǔn)和手筆、很有全球化性格的企業(yè)。然而；他依然儒雅，依然清醒，依然從容，依然要頑強(qiáng)面對各種曲折和未知；也依然將帶著海爾甚至波及整個消費杜會繼續(xù)向前走。他和他的海爾永遠(yuǎn)涌動著不竭的至尊至貴的創(chuàng)業(yè)激情，而捷報頗傳（一個又一個的階段性擴(kuò)張與成功）又會不斷強(qiáng)化這種激情！意味深長的是，今天無論你對海爾震也罷貶也罷，無論你對張瑞敏今也罷不夸也罷，幾乎都無法回避或抗拒海爾、張瑞敏與我們這個"消費者主權(quán)時代"越來越禍福相依、水乳交融的夫聯(lián)性和依存度以及正加速擴(kuò)大著的輻射力與影響力。海爾不可遏制地加速發(fā)展著，顯然已成為一種慣性、一種態(tài)勢，任由什么力量都難以阻抗。而今又一步躍上了全球化的火輪，學(xué)習(xí)以全球市場為邊界來配置資源，那就更非一般企業(yè)能夠并肩飛翔。因此，完全可以預(yù)想，用不了多久，或者再往前走到一定地步，能否以及如何認(rèn)知海爾，甚至將成為衡量我們每個人抑或整個社會認(rèn)識水平的一個尺度。這就是海爾的特殊價值與意義、海爾的卓立超群、海爾的魁力帶動或牽動。只有內(nèi)。心 也同樣激情不5民的人，才可能真正理解它、體會它，并與之同向前行。這莫非正應(yīng)了《韋氏大詞典》中的定義："激情是一種很強(qiáng)的感受及情緒，他能把人的整個心帶著走"。激情，可以點燃激情！

海爾創(chuàng)造"東方神奇"，遠(yuǎn)不止流程再造--一它并非海爾的全部業(yè)績，更非登峰造極；而且，即使從流程再造中，最可珍視的也莫過于"張瑞敏再造"、"企業(yè)家再造"，因為出色的領(lǐng)軍人物也處在不斷錘煉、完善的"再造"途中，成長是無邊界的。從幾年前率先走進(jìn)哈佛講堂，到眼下為世界頂級的管理學(xué)家評說春秋，張瑞敏率領(lǐng)他的伙伴們確實"再造"著一個又一個新的更新的海爾，也使自己"再造"得越來越得心應(yīng)手、爐火純青。能夠在這么一些標(biāo)志性的水準(zhǔn)線 上紛紛獲得國際社會的認(rèn)同，中國企業(yè)界何曾有此殊萊？全球企業(yè)界又有幾人有此殊榮？海爾足矣！即使明天不復(fù)存在，一想起今天也依然風(fēng)光！更何況，它還在奮進(jìn)明天！

海爾創(chuàng)造"東方神奇"一一這是在舊體制下及其轉(zhuǎn)軌時期斗智斗勇、"絕"處逢生之神奇，是在若于年內(nèi)如此迅速地從國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)向全球領(lǐng)先企業(yè)成功跋涉與轉(zhuǎn)變之神奇，是"速度經(jīng)營"、"同步模式"之神奇……。波頓這樣評述說："20世紀(jì)6０年代對企業(yè)來講制勝的武器是品質(zhì)，是品質(zhì)管理。"年代對企業(yè)來講，制勝的武器就是企業(yè)流程再造。但是到了21世紀(jì)，新經(jīng)濟(jì)時代對企業(yè)來講，制勝的武器只有速度。而這個速度，就是最快地滿足消費者的個性化的需求。怎么來實現(xiàn)這個速度呢？就是同步模式。只要接到訂單的那一剎那，所有與這個訂單有關(guān)系的部門和個人，都必須同步地行動起來，企業(yè)要求是同步流程，同步到達(dá)，如果沒有同步流程，那么就不可能使訂單快速地傳遞，快速地運作，最終以最快的速度送達(dá)到用戶手里。"這里，我們可以看到，作為一位治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、享譽(yù)全球的管理學(xué)家，他已經(jīng)觸及21世紀(jì)對海爾的召喚。也就是說，"東方神奇"不可能止于上世紀(jì)90年代的流程再造。"同步模式"突出了訂單的意義；而"海爾提出要把家電產(chǎn)品當(dāng)海鮮賣，致使家電營銷領(lǐng)域發(fā)生了一場從企業(yè)計劃推動到需求訂單牽拉的革命性變化"（波頓語）。波頓的分析與評價顯然出自深思熟慮，決不是信口說來。他將海爾與福特、通用電氣、索尼、惠普等一些早有公認(rèn)的世界頂級大企業(yè)放在一起相提并論，不僅因為"東方神奇"已是一種結(jié)結(jié)實實的存在，更因為憑借鑿實的依據(jù)和深透的眼力能作出激勵人心的判斷："東方神奇"應(yīng)有明日之絢麗。波頓是真誠的，也是莊重、嚴(yán)肅的。他知道自己的筆力有多重！正因為此，讀者們更該感受到海爾的分量。

不必指望海爾在當(dāng)下這樣一個特定的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中完全能夠潔身自好！

然而，卻完全可以期待海爾將做得更好-一它羽翼已豐，且日益強(qiáng)健，立志更加遠(yuǎn)大，足以能面對各種贊譽(yù)，如同承受得住來自不同尺度的批評一樣！
　　 

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