任何一家企業(yè)都有自己的軟肋！無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的跨國巨頭還是風(fēng)頭正勁的本土新銳。而企業(yè)的軟肋本身就構(gòu)成市場機會。特別是在環(huán)境非常復(fù)雜的中國市場，跨過巨頭由于文化上的障礙必然會產(chǎn)生溝通上的隔閡，本土企業(yè)由于歷史不長存在的軟肋就更多。運營中企業(yè)存在的市場軟肋為中國企業(yè)尋找市場機會創(chuàng)造了十分有利的條件，借助新產(chǎn)品撬開沉悶市場往往是重要手段。

　　1996年3月，一個精心策劃的新產(chǎn)品在武漢絲寶集團誕生，他就是后來席卷全國的洗發(fā)水品牌-----紅色風(fēng)暴舒蕾。

　　舒蕾的誕生從大環(huán)境上看并不占據(jù)優(yōu)勢。

　　首先，產(chǎn)品概念上，舒蕾提出雙重護理概念，但消費者直接感知價值并不是很大，加上絲寶傳播資源并不是十分強勢，很難說構(gòu)成舒蕾核心競爭力的就是概念；

　　其次，在經(jīng)歷了重慶奧妮“植物一派”品類訴求風(fēng)暴洗禮后，寶潔中國對中國市場新品牌關(guān)注度還是比較高的，特別是在產(chǎn)品核心定位上對寶潔產(chǎn)品構(gòu)成直接威脅的產(chǎn)品，寶潔中國始終保持著高度警惕！

　　第三，中國洗發(fā)水市場外資品牌獨占鰲頭的格局已經(jīng)形成，國產(chǎn)品牌處于相對低潮。所以，絲寶集團起先對舒蕾也并未寄予太多的希望。

　　第四，舒蕾主要還是做化妝品專業(yè)線起家的，雖然有一些大流通產(chǎn)品，但至少在當(dāng)時絲寶的大流通上系統(tǒng)整合能力并不是十分強勢。

　　但是，問題的關(guān)鍵是寶潔中國在中國市場也犯了一些非常初級的錯誤：

　　其一，其加強城市賣場終端的ROADSHOW計劃遭遇了基層執(zhí)行人員的扼殺。應(yīng)該說，當(dāng)時寶潔的決策系統(tǒng)還是意識到他們在城市終端出現(xiàn)了一些比較薄弱環(huán)節(jié)，并且果斷地推出了旨在強化終端的計劃，但是由于寶潔中國出現(xiàn)員工貪污造成了當(dāng)時的計劃被遲滯了。而老虎一打盹給了猴子稱霸王的寶貴機會。

　　其二，寶潔中國在中國二、三級市場的渠道非常脆弱。我們認(rèn)為，在這一點上并不是寶潔本身的錯誤，關(guān)鍵是當(dāng)時中國大陸二三級市場渠道系統(tǒng)本身非?；靵y，我們不可能指望一個到中國的美國企業(yè)在如此短時間內(nèi)熟悉中國魔鬼般的渠道。

　　其三，就是寶潔在中國市場的傲慢使得其品牌在普通大眾消費群中美譽度并不高。寶潔在城市電視臺大量廣告投放使得他在核心城市市場擁有非常高的品牌忠誠度與美譽度，但寶潔有一些曲高和寡的傳播在中國城市低端消費者中購買率并不高。

　　價格因素也是當(dāng)時寶潔進入中國市場一個不小的障礙。

　　而所有這一切恰恰都讓武漢絲寶洞察到了，并且采取迅雷不及掩耳之勢成功出擊，寶潔終于在打盹的瞬間成就了中國市場上本土洗發(fā)水第一品牌，舒蕾超越了聯(lián)合利華，甚至于超越了寶潔眾多洗發(fā)水品牌成為僅次于飄柔的洗發(fā)水第二品牌。舒蕾新產(chǎn)品上市推廣獲得了比當(dāng)年重慶奧妮更加激動人心的成功。

　　舒蕾新產(chǎn)品成功取決于機會把握與新產(chǎn)品在點上的突破。直到若干年后，寶潔還是不能明白：土里土氣的舒蕾為什么就成功了呢？而舒蕾卻在竊笑：我的柔情你永遠不懂！專挑競爭對手的軟肋成就了當(dāng)年的舒蕾。

　　舒蕾新產(chǎn)品本身創(chuàng)新。我們今天看舒蕾可能會覺得比較普通，但是放在1996年市場環(huán)境下，舒蕾產(chǎn)品值得我們借鑒還是很多的。

　　比如舒蕾品牌命名。舒蕾品牌命名給消費者品牌直接聯(lián)想還是比較良性的，在2000年時，我們曾經(jīng)對舒蕾的命名進行過測試，測試結(jié)果反映，舒蕾給消費者心理感受是年輕的、漂亮的、淑女的，反映了舒蕾在產(chǎn)品策劃最初就非常注意新產(chǎn)品未來品牌傳播的需要。

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