殘酷的現(xiàn)實(shí)表明，諾基亞時(shí)代似乎已一去不返！

大廈將傾，諾基亞的危機(jī)已經(jīng)來臨。四面楚歌之下，6月初，市場甚至曝出微軟將收購諾基亞的傳聞。

諾基亞曾是歐洲上個(gè)世紀(jì)末最成功的企業(yè)，曾是歐洲人與硅谷進(jìn)行技術(shù)競爭，并因此創(chuàng)立企業(yè)巨頭的典范；在2000年的時(shí)候，諾基亞也還是美國投資者“皇冠上的珍珠”，它的股價(jià)一直相當(dāng)堅(jiān)挺，似乎始終在上升；一直到3年之前，也還沒有人能設(shè)想如此一頭巨大的龐然大物會面臨到危機(jī)深淵。雖然在美國市場上遭遇到了極大挫折，但在新興市場上看起來似乎仍然堅(jiān)不可摧。

但自從蘋果2007年1月推出iPhone以來，諾基亞在全球市場占據(jù)率就直線下降。iPhone剛上市時(shí)，諾基亞在全球智能手機(jī)份額曾達(dá)50%，如今已經(jīng)下降至24%以下。在今年的全球品牌排行中，諾基亞12個(gè)月內(nèi)下降了30位排在了43位。在資本市場上，諾基亞的風(fēng)采更是不復(fù)存在。過去4年里諾基亞市值縮水75%，甚至后起的臺灣智能手機(jī)制造商HTC如今的市值都比其多逾百億美元了。

殘酷的現(xiàn)實(shí)表明，諾基亞時(shí)代似乎已一去不返。諾基亞的敗退給市場上了生動的一課。它的失敗之處主要表現(xiàn)在：

一，對市場份額的占有關(guān)注太多，而不是致力于開發(fā)顧客青睞的新產(chǎn)品。

諾基亞曾在很短的時(shí)間里就爬到了事業(yè)的巔峰，但之后就開始不思進(jìn)取，只相信自己龐大的規(guī)模。這種致命的懶惰導(dǎo)致被市場逐漸遺忘乃至淘汰。

二，諾基亞并沒有特別強(qiáng)的危機(jī)意識。

這使得諾基亞在很長時(shí)間內(nèi)都對市場的變化不以為然，固執(zhí)地相信著自己的固有優(yōu)勢。當(dāng)iPhone推出時(shí)，它一直對其的發(fā)展勢頭置若罔聞。當(dāng)時(shí)諾基亞的智能手機(jī)旗艦N95仍大受市場歡迎，而第一代iPhone不但無法單手使用，甚至沒有彩信。這使得諾基亞認(rèn)為搞定對手并不是一件難事。

讓諾基亞更加驕傲的是其產(chǎn)品的質(zhì)量。直到現(xiàn)在，用戶對于諾基亞的產(chǎn)品質(zhì)量，無一不贊賞有加。從模擬手機(jī)到數(shù)字手機(jī)時(shí)代，諾基亞正是靠品質(zhì)、技術(shù)成為業(yè)界大佬。提升屏幕分辨率，選擇卡爾蔡司攝像頭，都是諾基亞開創(chuàng)的先河。但遺憾的是，消費(fèi)者顯然更加注重握在手里的時(shí)尚，因此消費(fèi)者對iPhone的傾心足以令諾基亞快要發(fā)瘋。

三，相比蘋果公司而言，顯然諾基亞缺少企業(yè)家的直覺，不懂得去創(chuàng)造需求。

實(shí)際上，早在蘋果發(fā)布iPhone前，諾基亞已有觸摸屏產(chǎn)品。但在向市場投放之前的消費(fèi)者內(nèi)測中，卻得出了消費(fèi)者并不喜歡這種產(chǎn)品的結(jié)論，因而終止了對其的進(jìn)一步深入研發(fā)發(fā)展——這一事實(shí)證明，諾基亞顯然是缺少如喬布斯這樣的天才的洞察到消費(fèi)者潛在需求的能力，而又能獨(dú)立一錘定音的人物。諾基亞只懂得迎合消費(fèi)者需求，而不是去積極創(chuàng)造消費(fèi)者的需求。它一直以來的理念就是固守著手機(jī)主要就是用來打電話的舊模型。而沒有注意到手機(jī)具備如查收郵件，搜尋附近的一家美味飯館，更新個(gè)人Twitter網(wǎng)上信息的功能也同樣重要。

諾基亞每年有差不多40億美元的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，是蘋果兩倍多，但研發(fā)出的手機(jī)用戶體驗(yàn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋果。因?yàn)檫@些研發(fā)經(jīng)費(fèi)大量浪費(fèi)在了各種各樣奇怪的實(shí)驗(yàn)上。如諾基亞的工程師們?nèi)ツ暝岩粐嵵乇鶋K切成50厘米長冰片，并安裝紅外攝像頭以捕捉手在冰面的滑動軌跡，美其名曰研究觸摸屏。此外還包括電子鼻等奇怪的項(xiàng)目。

四，諾基亞遠(yuǎn)離了趨勢和同行。

在芬蘭創(chuàng)建技術(shù)巨頭固然成就頗豐，但諾基亞并沒有在網(wǎng)絡(luò)公司和消費(fèi)性電子產(chǎn)品生產(chǎn)商的包圍影響中。這意味著它無法融入創(chuàng)新思維的浪潮中，只能每天強(qiáng)迫性的自我假設(shè)。因此它雖然一直在試圖改變自己，但卻總是走在一條錯誤的道路上。

五，最致命的還是公司發(fā)展方向上的偏差，開始盲目向自己不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展。

2006年，隨著手機(jī)價(jià)格低迷，諾基亞開始決定向“互聯(lián)網(wǎng)”公司發(fā)展。當(dāng)時(shí)諾基亞的官方詞匯統(tǒng)一改成了“我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”為此，諾基亞展開了一系列收購，共收購了5家軟件開發(fā)公司和互聯(lián)網(wǎng)公司。其中，2007年10月諾基亞豪擲81億美元，收購全球最大的地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq，轟動整個(gè)全球電信業(yè)。上百億美元的投資換來了全新的Ovi郵件和Ovi地圖兩大應(yīng)用。諾基亞通過與ISP和運(yùn)營商合作，開始提供音樂、游戲、鈴聲等付費(fèi)下載服務(wù)。但面對Ovi地圖的“收費(fèi)模式”，大多數(shù)消費(fèi)者都選擇了成熟而免費(fèi)的谷歌地圖。結(jié)果，巨大的投入，卻并沒有得到應(yīng)有的回報(bào)。

與大規(guī)模偏離主業(yè)相對應(yīng)的是，原定將與iPhone展開正面競爭，曾被視為諾基亞應(yīng)對iPhone以及谷歌主導(dǎo)的Android操作系統(tǒng)救星的MeeGo操作系統(tǒng)，卻進(jìn)展速度極其緩慢。按照既定開發(fā)節(jié)奏，諾基亞要直到2014年才能拿出3款基于MeeGo平臺上的手機(jī)。

探討諾基亞的失敗，無疑對中國正在發(fā)展過程中的家電業(yè)具有很強(qiáng)的借鑒意義。因?yàn)?，諾基亞的失敗之路目前看來很多正是許多家電企業(yè)正在走的。比如對企業(yè)規(guī)模的盲目追求，一直就存在于眾多中國家電企業(yè)意識之中。如在過去的一段時(shí)間，令人印象非常深刻的是彩電業(yè)曾蜂擁而上多條高世代面板生產(chǎn)線，之后冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)又開始輪番上演擴(kuò)充產(chǎn)能的場面，以至于一段時(shí)間里到處都是家電企業(yè)產(chǎn)能擴(kuò)軍的新聞。

正如諾基亞所遭遇到的，規(guī)模戰(zhàn)略給中國的家電企業(yè)帶來很大的戰(zhàn)略誤導(dǎo)，使其不再去追求利潤的最大化和利潤的長久化。這樣做還帶來一個(gè)更大的弊端，就是企業(yè)的人才等關(guān)鍵資源被稀釋，競爭力被大大削弱。實(shí)際上，之前就因此有很多大的家電企業(yè)轟然倒塌了。

與諾基亞的失敗更相似的還有，中國家電業(yè)也普遍都在追求向不熟悉但相關(guān)的領(lǐng)域擴(kuò)張。在海爾、美的等企業(yè)在家電行業(yè)多元化道路上取得一定成功之后，便有眾多家電企業(yè)開始由單一類家電企業(yè)進(jìn)入到其它家電門類，結(jié)果卻紛紛遭遇到了發(fā)展的困境。如小天鵝進(jìn)入到不熟悉的冰箱空調(diào)領(lǐng)域，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難，最終被競爭對手所收購。

眾所周知，與諾基亞相似，家電行業(yè)也屬于科技類行業(yè)，研發(fā)能力是最為重要的企業(yè)內(nèi)功之一。在多重環(huán)境的擠壓下，只有不斷的開發(fā)能滿足市場需求，更重要地是去創(chuàng)造市場需求的新產(chǎn)品，推陳出新，從而時(shí)刻走在市場前沿，才能在行業(yè)內(nèi)獲得更大的生存空間。而中國的家電企業(yè)很多在技術(shù)上還幾乎為空白，僅僅是模仿其他廠家的產(chǎn)品，推出的產(chǎn)品并沒有太大的競爭力，因此也就只能占據(jù)行業(yè)內(nèi)很小的一塊市場。

筆者認(rèn)為，中國家電企業(yè)從諾基亞的失利中所收到的最大教訓(xùn)應(yīng)是時(shí)刻保持對市場的敬畏之心，不自滿，并時(shí)刻保持警醒和危機(jī)的意識。

得益于全球化的市場競爭，中國家電產(chǎn)業(yè)得以迅速成熟壯大。但諾基亞的事例說明在競爭環(huán)境中依然危機(jī)四伏，一定要有非常強(qiáng)的危機(jī)意識。企業(yè)是要在市場化的戰(zhàn)爭去努力弄潮，而這是有巨大風(fēng)險(xiǎn)的事情，作為企業(yè)決策人一定要慎重理性，并不斷追趕上時(shí)尚與消費(fèi)者心理變化的潮頭，才有可能長期立于不敗之地。

來源：《家用電器》雜志2011年8月號

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：