第三，能夠部貫徹公司原本的整體的目標。有這樣一種情況，即使?jié)M足了能夠進行獨立核算的組織這個條件，但是讓這個組織作為阿米巴獨立，反而會破壞公司整體一貫的經(jīng)營方針。這個時候就不能夠讓它獨立成為一個阿米巴。就是說，如果阿米巴細分的結果是本應協(xié)調一致的功能變得支離破碎的話，就無法達到公司的整體目的。因此，這樣的阿米巴就不應該讓它成立。

　　例如銷售部門，隨著訂單和銷售的增加，組織逐漸變大，這時將銷售部門進一步細分，分成接受客戶訂單的部門、給客戶送貨的部門、開出賬單回收資金的部門，如果我們從獨立核算的角度來看，這樣的劃分是可能的。如果這樣做的話，作為銷售部門就不能夠給客戶提供從頭到尾的完整的服務。與客戶做生意，某個部門只管拿訂單，這是行不通的。還有交貨期的管理，有送貨，還要應對客戶投訴，還要回收資金，這些工作都是存在的，如果這些工作分別由其他阿米巴來擔當?shù)脑?，就無法滿足客戶的要求。因此，阿米巴并不是能分就要分。阿米巴的劃分必須有利于貫徹公司整體的方針和目的。同時，重要的是阿米巴不是一次劃分完之后就萬事大吉了，經(jīng)營者必須隨時觀察現(xiàn)在的阿米巴組織是否適應事業(yè)的環(huán)境，以便在需要的時候做出調整。劃分過頭的阿米巴重新合并，這些都必須根據(jù)情況經(jīng)常地加以審視和調整。阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題，在這一點上如果失敗了，阿米巴經(jīng)營就失去了意義。從這個意義上來說，阿米巴組織如何劃分，這既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結，這么講也不過分。

　　在阿米巴經(jīng)營的實踐當中，還有一個要點，那就是阿米巴之間的定價。各道工序的阿米巴組織設定之后，各阿米巴之間就要進行買賣，就必須決定各阿米巴之間的買賣價格。但是因為各個阿米巴都要盡力提高自己阿米巴的核算效績，所以這個阿米巴之間的定價對于阿米巴經(jīng)營來說就非常重要，而且也非常地困難。這是因為阿米巴之間的買賣價格并沒有客觀的標準。有一個賣給客戶的最終價格，但是工序之間的買賣價格卻沒有任何客觀的基準。

　　那么怎樣來決定阿米巴之間的賣價呢？首先，某產(chǎn)品的訂單決定以后，從它的最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。這一產(chǎn)品以這一價格賣給客戶，那么最終的檢驗工序的價格是多少？精加工工序價格是多少，一直推到原料部門價格是多少，這樣來決定各道工序之間的價格。這時候某個部門并沒有付出特別的勞力，卻因為定價高很輕松地就能夠盈利，而別的部門費工費時，卻因為定價過低，不管怎么努力，依然虧損，這樣子定價就是不公平的。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，必須具備能讓各方接受和認可的見識。對阿米巴之間的定價做出判斷的人，必須掌握哪個部門會發(fā)生多少費用，需要多少勞力，產(chǎn)品技術上面的難度如何等等的一些問題。同時，還要能夠掌握社會常識，對照社會常識讓有關的工序在正常情況下都能夠盈利，必須這樣來定價。所謂的社會常識就是有關勞動價值的常識，比如說銷售電子設備，毛利一般是多少，如果要雇傭臨時工，那臨時工的工資又是多少，這項作業(yè)如果拿到外面去做要花多少錢等等，這些常識必須都要知曉。就是說，各個阿米巴之間的定價要有對各個阿米巴的工作內(nèi)容相當了解的領導人，根據(jù)社會常識考察各阿米巴的勞力，決定適宜而公平的價格。這是一項非常困難的工作，同時也是一項非常重要的工作。

　　即使這樣，來給阿米巴定價，仍然會發(fā)生各個阿米巴之間的對立和爭執(zhí)。例如假設最最初各阿米巴之間很公平地決定了價格，但是過了兩個月之后，由于市場競爭的結果，最終的價格要下調一成，這種情況下，如果各道工序都能夠降價一成的話，那當然最好。但是其中有的工序阿米巴可能會說，這個產(chǎn)品我們以前就虧損，以前我們就一直要求調正價格，現(xiàn)在又要一起降價一成，這樣的話我們的虧損額將會更大，生產(chǎn)這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有意義了，所以這個訂單我們不要了。這樣的話，一起降價議程就行不通，而且各個阿米巴之間就會開始吵架。還有，銷售和生產(chǎn)之間也會產(chǎn)生對立。在生產(chǎn)制造廠家，生產(chǎn)和銷售之間大都采用買斷、賣斷的交易方式，銷售部門從生產(chǎn)部門購買產(chǎn)品，然后負全責任賣給客戶，這時銷售要盡可能地從生產(chǎn)低價購進，然后盡可能地高價出售給客戶，以便多多地盈利，就像商社一樣，這中間可以憑自己的才能品嘗到做生意的美味，但是像京瓷這種向客戶直銷的生產(chǎn)廠家，如果也搞這種買斷賣斷的話，銷售部門就會想盡可能地低價購進，而生產(chǎn)部門就會想盡可能地高價賣出，銷售部門和生產(chǎn)部門之間就會發(fā)生激烈的厲害對立，公司整體就可能會疲軟無力。因此，為了避免銷售部門和生產(chǎn)部門之間的對立，當時在國內(nèi)的銷售部門只要拿到訂單，有銷售，就可以自動獲得10%的手續(xù)費，也就是采取所謂傭金的制度。采取這種形式，銷售部門雖然不能光憑自己的才能賺錢了，但他們得到的補償卻是只要有銷售額，就能夠獲得10%的手續(xù)費。這樣一來，因為買斷賣斷而爭吵的現(xiàn)象隨之而消失了。

　　采用這種形式，不管產(chǎn)品價格如何下跌，銷售部門都能夠獲得10%的傭金，所以銷售部門往往會很輕率地接受客戶的降價要求。而對于生產(chǎn)制造部門來說，成本要壓縮10%談何容易啊，弄不好就會虧損，但是銷售部門又輕易答應客戶的降價要求。這樣一來，生產(chǎn)和銷售又會產(chǎn)生對立的利益，吵架的事情又會不斷發(fā)生。另外，國外的當?shù)胤ㄈ伺c日本總公司之間也會產(chǎn)生對立，特別是發(fā)生質量投訴和交貨期問題時，在美國的銷售部門與日本國內(nèi)的生產(chǎn)部門很快就會大吵起來。美國的銷售部門認為自己的業(yè)績不佳，是因為日本的生產(chǎn)部門有問題，因而大為光火。當時聯(lián)系手段主要是依靠電傳，抗議的電文接二連三地傳到了日本。本來當發(fā)生客戶投訴，有可能失去客戶信任的時候，在日本的生產(chǎn)部門和美國的銷售部門就更應該團結一致，努力地去克服這種危機，然而實際上卻恰恰相反，碰到危機，然而出現(xiàn)內(nèi)訌，而且這種不合、內(nèi)斗還輾轉傳到了客戶那個地方。在美國的銷售人員因為交貨不及時多次受到客戶訓斥時，他們就會在客戶面前毫無顧忌地說這都是因為京瓷在日本的生產(chǎn)部門不負責任，我已經(jīng)多次向生產(chǎn)部門發(fā)去了電傳，他們一點都不守信用。為了自己個人的面子，銷售人員居然在客戶面前譴責自己公司的生產(chǎn)部門，這樣做的結果只能是京瓷公司整體會喪失信用，而且可能再也得不到這些客戶的訂單。明明知道會產(chǎn)生這樣的后果，但是僅僅為了維持自己一時的顏面，銷售人員竟然會說出這種話。這種對立都是為了保護自己的利己而產(chǎn)生的結果。在阿米巴經(jīng)營當中，因為把公司分成了許多小組織，分別獨立核算、獨立經(jīng)營，要讓自己的部門盡可能地多多盈利，這種意識很容易強烈起來，因而會引發(fā)部門之間的爭執(zhí)，破壞公司整體的協(xié)調和和諧。按理說，各個部門在拼命努力維護和發(fā)展自己們本部門的同時，也必須僅僅權力地做到讓公司整體利益最大化，也就是說，所謂個體與整體的平衡與協(xié)調，但現(xiàn)實當中往往是做不到的，往往是實現(xiàn)了個體的利益，卻損害了整體的利益。

　　要解決這樣的矛盾，就需要在追求個體利益的同時，能夠超越彼此所處立場的不同，就需要能夠在高層次上進行判斷的正確而堅定的哲學，也就是說，各位阿米巴長不僅僅是各自部門的利益代表，也是京瓷公司整體利益的代表，大家必須具備這種高層次的哲學。這里所謂的高層次的哲學，在京瓷公司就是剛才介紹過的實現(xiàn)全體員工物質和精神兩方面的幸福這一經(jīng)營理念。正因為具備了這種全體員工能夠共有的理念，員工們就會不止考慮本部門的利益，而是會為了實現(xiàn)伙伴們的幸福，優(yōu)先考慮公司整體的利益。

　　另外，還需要作為人的帶有普遍性的價值觀，就是正確而堅定的思維方式。在京瓷，我總是利用各種各樣的場合，反復地給大家講述作為人應有的思維方式。在京瓷這被稱為哲學，這種哲學是用公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、親切、謙虛、博愛等等樸實的語言來表述的，是父親、母親、老師教導的做人的基本的道德項目，這也是對作為人，何謂正確這一命題的解答。這種普遍正確的哲學如果能在企業(yè)內(nèi)部為大家所共有，那么阿米巴長就會排斥只要自己好就行的這種惡的念頭，就會立足于善的思考。他們會開始想，為了公司的整體利益，我必須要干些什么。

　　推行阿米巴經(jīng)營的領導人必須具備高層次的哲學，這當中還有一個理由，就是說能夠成為領導人的人，往往本來就是那些有利己傾向的自我主張強烈的人。正因為是往往會干些壞事的人，就更加需要具備普遍正確的哲學，用以抑制自己的行為。就是說，必須掌握用利己的高層次的哲學，盡力抑制任性、專斷的行動，才能夠使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能。

　　因此，我經(jīng)常強調領導人必須具備高層次的哲學，必須具備高尚的人格，必須是人格完善的人，也就是說，在阿米巴經(jīng)營中，充當領導的人必須是整個人格都非常優(yōu)秀的人。只有這樣的領導人，才能夠保證企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。

擴展閱讀

版權聲明：