6.建設(shè)多元化渠道的配套措施

　　國外的手機廠商在進入中國初期普遍采用總代理制，當國內(nèi)手機廠商普遍進入手機連鎖賣場和開發(fā)二三級市場時，國外廠商卻長時間按兵不動，最根本的原因渠道變革遭到總代理的抵制，國外廠商一條腿走路，使得他們在渠道變革時的談判能力下降，國外廠商渠道的落后給國內(nèi)手機廠家依靠更廣、更深的渠道優(yōu)勢而后來居上的機會，從這里看出渠道多元化的重要性，它可以降低過分依賴單一渠道的風險，提高廠家對渠道的控制力。

　　多元化的渠道能夠利用各種渠道的優(yōu)勢，同時又能避免受制于單一渠道。但是多元化渠道也有多元化渠道的風險，這種風險主要來自不同類型渠道之間的沖突。

　　以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道為例，他們不同的經(jīng)營模式表現(xiàn)為最終價格的區(qū)別，現(xiàn)代渠道的低價格對傳統(tǒng)渠道造成很大沖擊，有些現(xiàn)代渠道的經(jīng)營者甚至依靠自己的低價格進貨優(yōu)勢做起了批發(fā)。

　　為了避免以上風險，企業(yè)應(yīng)該在渠道多元化的同時推動產(chǎn)品差別化，以不同種類或規(guī)格的產(chǎn)品供應(yīng)不同類型渠道，最大限度減少渠道之間的沖突。即使在同一種渠道中，有時也要向不同的賣場提供不同規(guī)格的產(chǎn)品，防止他們之間的價格競爭，例如，家電企業(yè)在向國美、蘇寧、大中提供的家電產(chǎn)品的規(guī)格一般都不同，防止他們之間價格競爭，因為這些企業(yè)都是以低價格作為競爭的主要武器。

　　多元化渠道另一種風險是：由于渠道多元而造成物流配送、倉儲、分銷管理等方面資源的多元化，缺乏一個資源共享的平臺，造成渠道成本上升，從而一定程度上減少了渠道多元化的好處。

　　企業(yè)在建立多元化渠道的過程中，在完善各類渠道本身的政策和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，應(yīng)該努力建立綜合性的物流和銷售管理平臺，使資源得到集約化利用。

　　7.不要過分依賴現(xiàn)代渠道

　　過去5年以來，以大型賣場和連鎖專賣店為代表的現(xiàn)代渠道快速崛起，興盛一時，幾乎所有的廠商都在調(diào)整自己的渠道結(jié)構(gòu)或者銷售政策，以進入現(xiàn)代渠道作為自己渠道變革的目標。現(xiàn)代渠道“看上去很美”，但過分依賴現(xiàn)代渠道會產(chǎn)生巨大風險。

　　現(xiàn)代渠道有獨特的盈利模式，就是以低價格來吸引大量消費者，以規(guī)模銷量作為籌碼來從廠家直接低價進貨，以回款帳期留住數(shù)額龐大的廠家貨款，并作為資本進行快速擴張，以進場費、條碼費、維修費、上架費、節(jié)慶費、促銷管理費、端架費、竟標費、宣傳發(fā)布費等名目繁多的收費作為利潤的主要來源。這種盈利模式改變了通常零售商通過產(chǎn)品購銷的差價和廠家返利來盈利的做法，而是以大型終端之“奇貨可居”、直接壓榨廠家而盈利，這種賺錢方式比賣產(chǎn)品來得快、來得多、來得穩(wěn)。某些現(xiàn)代渠道的零售商從廠家收取的贊助費竟占其銷售額的36%之高。這給廠商造成了巨大的壓力，2003年，幾家炒貨企業(yè)與上海家樂福之間的罷售風波中，上海炒貨協(xié)會透露了令人吃驚的信息：許多炒貨企業(yè)“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費用”、“整個行業(yè)因為這些費用導(dǎo)致20%的普遍性虧損”。

　　從目前情況來看，現(xiàn)代渠道固然有其獨特的優(yōu)勢，但局限性也非常明顯?，F(xiàn)代渠道只是在一級市場占據(jù)一定優(yōu)勢，但是傳統(tǒng)渠道在二、三級市場上卻占據(jù)絕對優(yōu)勢。據(jù)2003年中國連鎖協(xié)會對一些城市連鎖企業(yè)經(jīng)營情況的調(diào)查顯示，新渠道在四個城市的市場份額如下表所示：

	北京	廣州	重慶	鄭州
市場份額	43.2%	45.7%	21.6%	13.9%

　　即使在一級市場，現(xiàn)代渠道也只是在部分產(chǎn)品類別的銷售中占據(jù)優(yōu)勢，AC尼爾森兩年前曾經(jīng)在一些大城市做過一次調(diào)查，幾類產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道的銷售比例如下表所示。

時間	飲料	干脆小食	婦女衛(wèi)生用品	香皂、沐浴露產(chǎn)品
2000年	22%	50%	44%	45%
2001年	29%	65%	57%	55%

　　我在為一家位于西南地區(qū)的、著名的家用日化產(chǎn)品企業(yè)做咨詢時也發(fā)現(xiàn)，雖然大型賣場的銷售比例逐年上升，銷售額穩(wěn)步提高，但卻始終處于虧損狀態(tài)，企業(yè)并沒有從這種渠道獲得盈利。如果拿一個單店的銷售額做比較，現(xiàn)代渠道確實優(yōu)勢明顯，但如果分析整個銷售結(jié)構(gòu)，不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代渠道的價值并不像想象的那么大。

　　由于產(chǎn)品類型的區(qū)別，在渠道結(jié)構(gòu)上自然會有差別，各類企業(yè)需要理性看待現(xiàn)代渠道，堅持做好渠道盈利能力分析，避免非理性地一味發(fā)展現(xiàn)代渠道。

　　現(xiàn)代渠道方興未艾，而一切高速發(fā)展的事物都非常有侵略性，他們的胃口非常大，在近幾年中，國美、蘇寧、家樂福等現(xiàn)代渠道的代表都多次與聯(lián)想、海爾、格力等企業(yè)發(fā)生沖突，這絕非偶然。一個企業(yè)如果過分依靠現(xiàn)代渠道，而忽視了挖掘星羅棋布的傳統(tǒng)渠道的價值，就會受制于現(xiàn)代渠道，給企業(yè)增加了可以避免的經(jīng)營風險。在2004年格力與國美的大戰(zhàn)中，如果格力在國美的銷量在格力總銷量中的比例不是3－5%，而是10%以上，那格力就會非常被動，代價會大得多。

　　對多數(shù)企業(yè)來說，應(yīng)在開發(fā)、利用現(xiàn)代渠道的基礎(chǔ)上，繼續(xù)重視并強化傳統(tǒng)渠道的深耕力度，在戰(zhàn)略上看待傳統(tǒng)渠道的平衡渠道結(jié)構(gòu)的價值、降低渠道風險的價值和盈利價值。很多企業(yè)認識到了這一點，提出了一種渠道新思維：“現(xiàn)代渠道樹形象，傳統(tǒng)渠道出銷量、產(chǎn)利潤”，這雖然不是普遍正確，但無疑是一種非常理性的判斷。生產(chǎn)炒貨的浙江“大好大”公司在“家樂福斷貨風波”事件之后，及時提高了開發(fā)農(nóng)村市場和三級市場力度，取得了很好的效益。

　　什么樣的企業(yè)在使用現(xiàn)代渠道時風險相對最小呢？答案是：產(chǎn)品質(zhì)量過硬、但知名度不高的企業(yè)利用現(xiàn)代渠道的風險相對最小，受益相對最大。因為現(xiàn)代渠道具有較強的內(nèi)部質(zhì)量控制和管理能力，已經(jīng)逐漸在消費者中建立起自己的企業(yè)品牌，成為一種質(zhì)量和信譽的象征，所以，消費者一般都會相信在這些地方銷售的產(chǎn)品質(zhì)量，特別是消費類產(chǎn)品。所以，對于那些產(chǎn)品質(zhì)量過硬、但知名度不高的企業(yè)來說，他們完全可以把市場推廣的費用拿來作為進入現(xiàn)代渠道的費用，快速在一級市場實現(xiàn)規(guī)模銷售。

　　8.小結(jié)

　　渠道變革的風險，就其特點而言分為多種，第一，渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理導(dǎo)致經(jīng)營風險過大；第二，渠道變革脫離企業(yè)實際情況；第三，在內(nèi)外部利益重新分配中，沒有做好溝通，沒有掌握好平衡，同時損害了過多人的利益；第四，渠道變革時機沒有選好；第五，渠道變革時沒有得到其他營銷策略和措施的配合。

　　控制渠道變革的風險，要從以上幾個方面同時著手，采取綜合性措施，才能將渠道變革的風險控制在最小，保證渠道變革順利進行并取得理想結(jié)果。

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