不論在中國還是世界，“市場占有率”與“利潤”是很多企業(yè)的陣痛，如何處理這兩者關(guān)系是煎熬職業(yè)經(jīng)理人的—大難題，近期為中國一新銳家具集團做咨詢，現(xiàn)將所得披露如下

　　金凱撒集團（化名）是專業(yè)生產(chǎn)高檔家俱的制造商。該集團生產(chǎn)高檔家俱的歷史十三年，其中出口歷史有十二年，出口業(yè)務(wù)占了凱撒集團整個集團業(yè)務(wù)額的88.2%，出口的國家和地區(qū)共有22個，主要以歐美市場為主，出口產(chǎn)品品牌使用外商品牌。

　　在2003年，金凱撒集團的營業(yè)額達到4.1個億，實現(xiàn)利稅2000多萬。

　　2003年下半年，金凱撒集團為了戰(zhàn)略突破，從國內(nèi)聘請了幾位高水平的戰(zhàn)略咨詢專家進行戰(zhàn)略咨詢。為了公司發(fā)展規(guī)模瓶頸的突破，在集團公司成立戰(zhàn)略發(fā)展委員會由公司集團總裁任戰(zhàn)略發(fā)展委員會主席。

　　專家們建議，金凱撒集團要實現(xiàn)公司發(fā)展規(guī)模的瓶頸突破，應(yīng)實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)移：

　　一是從國際市場向國內(nèi)市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　金凱撒集團雖然國際市場前景可觀，但由于所進口的國家對家具的環(huán)保理化標準要求非常的嚴，對皮革、襯布、內(nèi)填海綿的要求和抽檢異?？量?，達不到其標準的一律退貨。其次因為出口20多個國家和地區(qū)全是按OEM方式生產(chǎn)，20多個國家的客商和訂單數(shù)量不一、產(chǎn)品規(guī)格不一，為定制生產(chǎn)帶來很大的麻煩，工廠為出口商準備的各種包裝材料耗資巨大。再者雖然出口家具業(yè)務(wù)相對內(nèi)銷開拓市場費用低，但因為是OEM形式，外商只付5%~7%的加工費用，凈利潤還是很低的，而周邊一些做國內(nèi)市場的企業(yè)，銷售毛利都達50%以上，如果碰上貨幣兌率變化，那企業(yè)壓力就更大了。

　　二是集約向規(guī)模型生產(chǎn)方式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　由于凱撒集團主營業(yè)務(wù)是出口，而出口又以O(shè)EM方式為主，所以制造方式非常的不標準，而不標準化生產(chǎn)就無法實現(xiàn)產(chǎn)能的突破，產(chǎn)能無法突破也很難形成規(guī)模型企業(yè)。

　　三是從無品牌向擁有自有品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　金凱撒集團以前只為20多個出口客商的近百個品牌進行OEM生產(chǎn)，金凱撒的品牌在國內(nèi)沒有任何知名度，而在中國市場，沒有品牌知名度，企業(yè)是很難成功的。

　　金凱撒集團決策層通過了專家們的這種戰(zhàn)略咨詢。在集團公司組織結(jié)構(gòu)上改組為有兩個事業(yè)部：一個是出口部，一個是內(nèi)銷部，兩個事業(yè)部共享金凱撒集團的制造系統(tǒng)。

　　金凱撒集團從國內(nèi)高薪聘請一名營銷咨詢大師趙先生前來組建金凱撒家俱國內(nèi)事業(yè)部，趙先生擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理。

　　集團決策層也考慮到趙總以往只在營咨詢上富有盛名，為了雙保險，又從業(yè)內(nèi)挖了一個卓有成效的品牌經(jīng)理人劉先生前來擔(dān)任市場總監(jiān)，全力做大國內(nèi)市場。

　　金凱撒國內(nèi)事業(yè)部成立后，國內(nèi)事業(yè)部制定了2004年完成國內(nèi)銷售2個億、利潤指標1000萬的戰(zhàn)略目標。

　　這個經(jīng)營指標從理論上看可行的，因為按金凱撒主銷產(chǎn)品是家俱四套裝：大衣柜、床、梳妝臺、沙發(fā)（五件）套。一個套裝的銷售價格在13000元左右，全年銷售1.6萬套即可以完成。而銷售1.6萬套的指標在周邊企業(yè)大有人在。

　　內(nèi)銷的毛利，國內(nèi)家俱企業(yè)一般都定在45%~50%左右，金凱撒將銷售毛利率定在45%，而銷售費用率定在33%。銷售費用率其中有10%是用于廣告投入。也就是說，金凱撒內(nèi)銷只要完成2個億的銷售額，則擁用2000萬的廣告投入，并擁有12%的毛利，折人民幣2400萬元。

　　基于以上分析，金凱撒國內(nèi)事業(yè)部和集團公司都皆大歡喜。

　　在2004年，金凱撒國內(nèi)市場開拓戰(zhàn)略分三步走：

　　一是在第一季度以較大力度的開拓招商

　　成功是發(fā)展了全國80多家代理商，并在全國近20個省設(shè)立了“金凱撒”品牌辦事處，輔助家俱代理商分銷產(chǎn)品，形成了較好的市場網(wǎng)絡(luò)。

　　二是采用跟隨戰(zhàn)略

　　金凱撒參照家俱行業(yè)B品牌的產(chǎn)品營銷模式，實行對B品牌的跟隨戰(zhàn)略。據(jù)分折，B品牌的產(chǎn)品矩陣和金凱撒基本接近，企業(yè)規(guī)模和綜合實力尚不如金凱撒，但它的市場占有率在國內(nèi)高居前三甲，而B品牌的成長模式也非常有借鑒意義，它原是為國內(nèi)知名品牌家俱做OEM的，積聚了五年的資金，用B品牌和低價格切入市場，其產(chǎn)品在市場零售價比金凱撒的定價低30%-40%左右。

　　基于這種現(xiàn)狀，金凱撒在2004年三度降價，售價緊逼B品牌，市場占有率有了明顯攀升。

　　但到200年年底，金凱撒的市場業(yè)績卻是這樣的：銷售額只有1.1億，完成產(chǎn)品臺套1.47萬套，但銷售利潤是虧損的。

　　對這個業(yè)績，董事會相當(dāng)不滿意。為此，在年尾的述職會上，趙總經(jīng)理和劉總監(jiān)明顯爭吵起來。

　　趙總經(jīng)理認為市場總監(jiān)及其營銷隊伍沒有認真貫執(zhí)總經(jīng)理的“價格驅(qū)動市場占有率”的戰(zhàn)略，過于市場總監(jiān)迷戀傳統(tǒng)的品牌營造戰(zhàn)略，在造市場占有率和創(chuàng)品牌之間搖曳不定，貽誤戰(zhàn)機，盡管公司在市場上三次降價，也沒完成銷售規(guī)模指標。

　　劉總監(jiān)則認為總經(jīng)理的“價格驅(qū)動市場占有率”的戰(zhàn)略明顯和企業(yè)現(xiàn)狀脫節(jié)，金凱撒作為一個新品牌進入新市場，沒有知名度，消費者都把它當(dāng)雜牌看，即使降價也沒大的吸引力，相反三度降價，把本該投入做品牌的錢都降走了。因為缺乏品牌的拉力，大部分代理商在進了金凱撒家具后很難銷售。而公司在半年內(nèi)三次降價，反讓銷售商不敢正常進貨，而降價幅度太大，使銷售價格從年初營銷預(yù)算的12000元/套降至7000元/套，導(dǎo)致銷售臺數(shù)不少，但銷售利潤太低，是虧損的主要原因。

　　金凱撒集團對趙總經(jīng)理和劉總監(jiān)的各自觀點難下判斷，但又無法接受這個現(xiàn)實。

　　我通過對金凱撒集團的診斷了解后，答案如下。

　　金凱撒的品牌營銷實踐關(guān)系得到一個新品牌進入一個新市場的戰(zhàn)略定位，品牌定位和實戰(zhàn)操作技巧的問題，是目前中國市場上比較有代表性的問題。它集中反映了三個焦點：

　　1、 公司戰(zhàn)略定位的準確性和可持續(xù)發(fā)展性？

　　2、 品牌價值是由什么主要元素來體現(xiàn)的？

　　3、 公司內(nèi)部的戰(zhàn)略單元是如何相互支持、互補的？

　　趙總和品牌劉總監(jiān)的觀點之爭，也是二人分別推崇的是規(guī)模效應(yīng)還是品牌溢價的問題？其本身也沒有對錯。關(guān)鍵的是二人所推崇的戰(zhàn)略在金凱撒集團是如何取舍。  

　　綜合金凱撒的2004年經(jīng)營現(xiàn)狀和這個失敗的結(jié)果，我的意見如下：

　　一、 中國企業(yè)的戰(zhàn)略定位，一定要講究戰(zhàn)略準確性和可持續(xù)發(fā)展性

　　目前中國企業(yè)在中國市場的競爭已從單一的業(yè)務(wù)單元競爭如產(chǎn)品、營銷、廣告等的競爭進入戰(zhàn)略競爭，而戰(zhàn)略定位的準確與否與可持續(xù)發(fā)展是事關(guān)戰(zhàn)略競爭的至關(guān)重要因素。

　　企業(yè)戰(zhàn)略定位的準確性，是指公司選擇的這個競爭戰(zhàn)略模式是適合本公司采用的。按西方產(chǎn)業(yè)競爭理論的分類，公司競爭戰(zhàn)略分“成本領(lǐng)先”（規(guī)?；瘧?zhàn)略）、“獨具一格”（差異化競爭）、“集中一點”三種模式，三種戰(zhàn)略模式都有其合理性，關(guān)鍵在于選擇某種戰(zhàn)略模式是否適合本公司。

　　從理論上看，公司對三種戰(zhàn)略模式只能擇一。

　　但在現(xiàn)實競爭中，很多時候一個公司會面對三種競爭戰(zhàn)略的同時選擇，也很難從客觀的角度有清晰的數(shù)理標準來判斷戰(zhàn)略的差異。

　　在這個時候，戰(zhàn)略擇決應(yīng)由公司的決策層來決擇。

　　金凱撒的國內(nèi)市場營銷的戰(zhàn)略表明看起來對選擇的戰(zhàn)略沒有偏差，但實際上董事會并沒有一個十分清晰和堅決的指標，即在“市場規(guī)?！焙汀笆袌隼麧櫋狈矫孀饕粋€堅決的選擇。反而是又想要銷量，又想要利潤，這種“駐在中間”的模糊戰(zhàn)略讓只有一年時間，而又是在全空白市場下運作的經(jīng)理人是無法完成既定目標的。

　　戰(zhàn)略的可持續(xù)性，是指公司選擇的競爭戰(zhàn)略在一個即定時期內(nèi)能讓公司具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢，并獲得溢價，而不是為達到一個時期的目標采用的急功近利的作法。

　　戰(zhàn)略性的可持續(xù)性對具體負責(zé)企業(yè)實際運營的經(jīng)理人十分重要，不少經(jīng)理人出現(xiàn)個人職場即得利益的考慮，在選擇公司戰(zhàn)略或在實際運用時，往往為了個人的任期目標不惜采取短期效益，以圖業(yè)績好看，而忽略“可持續(xù)競爭”。

　　金凱撒國內(nèi)事業(yè)部2004年在把握“戰(zhàn)略可持續(xù)性”這一點上明顯是失誤的。為了快速提升市場占有率，而不惜放棄大量的即得利潤，三次降價，使原來一套產(chǎn)品的1.2萬元/套的售價降到7000元/套，個中流失的大量利潤是造成虧損的主要原因。也說明金凱撒國內(nèi)事業(yè)部趙總經(jīng)理過于迷信“價格戰(zhàn)”就能帶來市場占有率，而忽略了在短期內(nèi)多次使用“價格戰(zhàn)”，對品牌的定位，對企業(yè)明年、后年的價格定位，對剛進入市場的網(wǎng)絡(luò)分銷支持都會有較大的硬傷。

　　戰(zhàn)略定位的不準確及戰(zhàn)略實施的短期功利性是2004年金凱撒失敗的第一個原因。

　　二、 品牌價值主要由什么元素來體現(xiàn)？

　　中國企業(yè)在市場競爭中已比較關(guān)注品牌的重要性了。品牌的價值主要由品牌的“知名度”、“美譽度”、“忠誠度”、“價值度”四個方面組成，前三個指標主要是從消費者的認知角度看的?！皟r值度”則是從品牌的價格來衡量一個品牌的市場價值程度，即這個品牌值多少錢？是高溢價品牌還是低價值品牌？投資回報率是多少？……

　　在目前中國市場，品牌的價值度很大成份是由品牌產(chǎn)品的售價所決定的。例如在中國消費者的觀念中，家電品牌中海爾品牌肯定比科龍品牌要值錢，因為海爾品牌產(chǎn)品要比科龍賣得貴。格蘭仕的品牌知名度雖然很高很高，但因為格蘭仕長期以價格戰(zhàn)著稱，所以格蘭仕的品牌第一直覺是低價的品牌。

　　從世界眾多成功的高價值品牌來看，他們是堅決摒棄價格戰(zhàn)的。因為價格戰(zhàn)即使能帶來一個階段的銷量，但對品牌的價格和后續(xù)價值有很大的損害。

　　中國企業(yè)目前似乎還沒有認真重視品牌價值度和市場占有率的關(guān)系，在很多中國企業(yè)的觀念里，只要有了市場占有率，就一定會有高價值的品牌了。

　　在2004年，金凱撒的輪番降價，也對金凱撒的品牌價值損害極大。

　　首先，在2004年，純靠“價格戰(zhàn)”不可能大幅提升金凱撒的市場銷售量，因為金凱撒剛回歸本土銷售，消費者對這個品牌根本就沒有認知，也就是說金凱撒家具在消費者心中還沒有一個“價值標桿”，消費者不知道金凱撒值“多少錢”？當(dāng)消費者面對一個沒有“價值標桿”的品牌時，你降價與否對他們都是不重要的。　

　　因此，金凱撒回歸中國營銷首先要做的是先在消費者心中建立起“金凱撒品牌的價值標桿”，然后再利用這種“價值標桿”去撬動市場大門，可惜的是金凱撒過于著急。好比一個餓漢拿著一個金碗討飯，還沒待把飯討來就把金碗打爛，改換銅碗再去討。

　　其次，品牌的降價讓金凱撒的品牌價值還沒有建立就大大貶值，為后兩年的品牌價值創(chuàng)造平添很多困難。

　　金凱撒在品牌營銷上的正確做法應(yīng)是，先不忙于降價，在家俱產(chǎn)品進入渠道后，全力做好產(chǎn)品的分銷和品牌價值的建造，應(yīng)通過金凱撒家具出口對20多個國家的賣點給于提煉，將金凱撒打造成為一個高價值的家俱品牌，是—個非常優(yōu)質(zhì)家具供應(yīng)商。而不是為了短期銷量，把本該用來做品牌投入的資金通過降價給流失了。

　　三、“互補平衡”是一個公司進入新市場或新項目的戰(zhàn)略單元支持的問題?？捎行У刂С中碌膽?zhàn)略單元的成功。

　　金凱撒集團回歸中國本土營銷，國內(nèi)事業(yè)部是作為一個獨立的戰(zhàn)略單元來運作，而對單一的戰(zhàn)略單元考核也是應(yīng)該的。只是國內(nèi)事業(yè)部在短短的一年內(nèi)切入中國市場，基礎(chǔ)較差，而且集團決策層也沒有一個堅決清晰的戰(zhàn)略決擇給事業(yè)部，所以事業(yè)部在2004年的經(jīng)營虧損是難以避免的。

　　這種現(xiàn)象在中國很多企業(yè)都會發(fā)生，而且往往隨后的結(jié)果就是經(jīng)理人的出局或調(diào)換。

　　我的意見是，金凱撒董事會為了更堅決支持國內(nèi)事業(yè)部完成“回歸本土”的戰(zhàn)略實施，堅定其信心，應(yīng)采取“互補平衡”的作法，既在戰(zhàn)略制定的前期，將本公司的幾個戰(zhàn)略單元進行劃分，用高盈利的戰(zhàn)略單元去支持低盈利或“盈利不確定”的戰(zhàn)略單元，以達到戰(zhàn)略實施的一種“互補平衡”。

　　那么具體在金凱撒的作法是：在國內(nèi)事業(yè)部的2004年預(yù)算時，應(yīng)從戰(zhàn)略角度來預(yù)測該事業(yè)部最大的經(jīng)營底線是虧損多少錢？這虧損的錢應(yīng)由盈利的出口事業(yè)部來互補。因為有了互補，整個集團的經(jīng)營就是“平衡”的，這樣國內(nèi)事業(yè)部可以在最糟糕的經(jīng)營底線上大膽經(jīng)營。當(dāng)然，為激發(fā)國內(nèi)事業(yè)部的創(chuàng)造力，金凱撒集團可以采用激勵的措施，對國內(nèi)事業(yè)部作市場指標和品牌指標的考核，而不作利潤指標考核，這樣，可以避免國內(nèi)事業(yè)部的“短期行為”。

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