杉杉1999年開始的渠道改革，是成功還是失敗業(yè)界眾說紛紜：失敗論的根據(jù)來源于近幾年中國男裝銷售領(lǐng)域內(nèi)各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與品牌排名的對比，杉杉已從原中國市場第一的位置不斷滑落，以至于到如今的三甲之外，渠道管理的嘈雜與無序難以讓人相信這是杉杉的行事做風(fēng)；而成功論的觀點(diǎn)則源于渠道改革后杉杉的四處出擊，在短短的三四年時間里，杉杉已由傳統(tǒng)的制衣加工型生產(chǎn)企業(yè)提升為服裝產(chǎn)業(yè)中利用資本運(yùn)作而崛起的品牌集團(tuán)，而經(jīng)營與戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型卻是以1999年渠道改制為起點(diǎn)的。總之，在這場爭論中所有矛頭都集中在了一個焦點(diǎn)之上――“渠道”，那么杉杉到底是對了，還是錯了？

　　在解決這個問題之前，我們先從關(guān)乎杉杉企業(yè)生存狀態(tài)的三個要點(diǎn)進(jìn)行剖析：

　　·產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力

　　我們都知道，杉杉賴以起家的產(chǎn)品就是男裝，如果說的更為準(zhǔn)確一些：杉杉之所以能夠在90年代快速增長完全得益于中國消費(fèi)市場商業(yè)化的進(jìn)步，西裝類產(chǎn)品成為每一個男士的必備著裝。因此，西裝類產(chǎn)品也成為杉杉獲取市場利潤、成功贏得市場的唯一力量。而當(dāng)中國服飾消費(fèi)群體的逐漸成熟、同類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)及品牌的大量涌入，市場已開始進(jìn)入飽和期，雖然銷售量仍然在提高，但增長率及利潤率卻明顯下滑，部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市甚至產(chǎn)生了負(fù)增長，在90年代末期，中國男裝市場實(shí)際已經(jīng)開始顯現(xiàn)萎縮的跡象。但此時的杉杉在多年快速增長之后，原來引以為自豪的規(guī)?；a(chǎn)體系卻成為了消耗資金成本及企業(yè)精力的黑洞，而在這種工業(yè)化模式之下只能夠生產(chǎn)大量的、低成本的、適合大眾消費(fèi)的貨品，一但市場產(chǎn)生波動，企業(yè)將會遭受致命性的打擊。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，當(dāng)時的杉杉已經(jīng)在面臨這樣的難題：一方面，企業(yè)為了正常運(yùn)轉(zhuǎn)每天仍然不得不在大量的生產(chǎn)貨品；另一方面，貨品生產(chǎn)出來之后并未形成現(xiàn)金流，不是積壓在倉庫里就是貨款被以各種名目拖欠。產(chǎn)品的單一性以及與市場發(fā)展的滯后性已經(jīng)使杉杉形成了經(jīng)營危機(jī)?！　?/p>

　　·品牌的消費(fèi)群影響力

　　服裝品牌化成形于90年代初期，隨著中國經(jīng)濟(jì)的走高、人們?nèi)粘Ｊ杖氲奶嵘?，服裝消費(fèi)也由原來的需求消費(fèi)向精神消費(fèi)轉(zhuǎn)變，在此基礎(chǔ)之上，服裝品牌化的發(fā)展成為大勢所趨。所以有人說：杉杉的成功模式是不可復(fù)制的，它趕上了好機(jī)會，也把握住了好機(jī)會。一句廣告語“杉杉西服，不要太瀟灑”風(fēng)靡全中國，在消費(fèi)者對品牌的認(rèn)知還處在朦朦朧朧之時，讓所有對西裝有購買需求的眼睛都認(rèn)準(zhǔn)了這個名叫“杉杉”的品牌。雖然時過境遷，但其知名度及價值度已經(jīng)成為中國服裝界少有的實(shí)力型品牌。但在進(jìn)入新世紀(jì)之后，我們發(fā)現(xiàn)杉杉在終端的表現(xiàn)逐漸在削弱：一方面是因?yàn)榍栏闹扑鶎?dǎo)致的經(jīng)營者不愿自掏腰包宣傳品牌、花費(fèi)額外的成本；另一方面，也源于杉杉企業(yè)對自身品牌定位的不清晰以及扭曲的宣傳渠道所致?，F(xiàn)今的消費(fèi)者已經(jīng)不再滿足于服裝基本的穿著功能，而是附加了更多的內(nèi)涵在消費(fèi)過程之中，如：文化、概念、品味、形象以及品牌的知名度、舒適度，品牌已成為另一種獲得尊重與自我實(shí)現(xiàn)的載體。以杉杉的產(chǎn)品體系而言，雖然在外包裝形象以及宣傳推廣渠道（如：時尚媒體、航空畫冊、展示沙龍、專業(yè)展會及活動贊助）上增加了很大力量，但從實(shí)際來看也不過是“新瓶裝舊酒”：即沒有國際大牌的展示風(fēng)度，也不具備價格競爭優(yōu)勢，品牌產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與更新能力也表現(xiàn)欠佳，在這樣一種“高不成，低不就”的狀態(tài)下實(shí)屬尷尬?！　?nbsp; 

　　·企業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r

　　有時業(yè)界朋友在論及杉杉西服之時總會戲稱：杉杉男裝即是鄭永剛的“親老子”（杉杉集團(tuán)的原始企業(yè)）也是他的“親兒子”（現(xiàn)杉杉集團(tuán)的子公司），不過現(xiàn)在好象“老子不親，兒子不愛”了。在杉杉集團(tuán)四處出擊，開發(fā)新的利潤增長點(diǎn)、通過收購與參股的方式計(jì)劃2010年達(dá)到幾十個服裝品牌的宏偉目標(biāo)之際，杉杉西服似乎已被邊緣化，與近年來發(fā)展迅速的“意丹奴”、“法涵詩”這些“兄弟姐妹”比起來，杉杉西服老大哥的位置好似一去不返了。而杉杉現(xiàn)在的市場處境又只可以用內(nèi)外交困來形容：渠道經(jīng)營隱患屢排不凈；終端設(shè)置雜亂無章；中國西裝市場逐漸萎縮；國內(nèi)外同類品牌競爭加劇……這一切好象都在預(yù)示著杉杉這個曾的中國服裝領(lǐng)域的巨人，不僅僅步履維艱而且身負(fù)沉荷，在這樣的背景之下如果不能夠及時的進(jìn)行彌補(bǔ)將會直接影響到整個上下游供銷鏈體系：原材料供應(yīng)企業(yè)的憂慮、貨品生產(chǎn)廠家的擔(dān)心、渠道分銷經(jīng)營者的懷疑以及企業(yè)內(nèi)中下層管理人員的迷茫。因此，可以說杉杉現(xiàn)階段的發(fā)展?fàn)顩r已經(jīng)影響到企業(yè)及企業(yè)合作者的經(jīng)營信心，在杉杉不能夠產(chǎn)生未來凝聚力的狀態(tài)下，所能等候的只有分崩離析?！　?/p>

　　在對以上三個問題進(jìn)行綜述后，我們便知道令杉杉始終困惑難解的不僅僅是渠道頑疾，在這樣一種生存狀態(tài)下，杉杉即使將渠道打理得無比通暢、終端覆蓋更為密集也只是治在其表，不能夠使問題得到最終的解決。因此，筆者認(rèn)為目前的困境應(yīng)從急、緩兩種方式入手，分步、分批的求解，避免重復(fù)1999年那種急功近利式的“暴風(fēng)雨改革”：即要在不損失現(xiàn)有利益的前提下獲得圓滿解決，還要通過循序漸進(jìn)式變革方略達(dá)到歸整渠道、完善營銷體系的目的。

　　首先，杉杉應(yīng)急于解決現(xiàn)有的單一性、低附加值的產(chǎn)品體系。雖然杉杉在近幾年來通過外聘與合作的方式邀請到多位行業(yè)內(nèi)的知名設(shè)計(jì)師，在杉杉男裝的基礎(chǔ)上推出了女裝系列，但在產(chǎn)品生產(chǎn)體系方面仍無較大改善，依舊采用大規(guī)模的工業(yè)化模式進(jìn)行服裝貨品的生產(chǎn)，對于更加時尚化及個性化的流行類產(chǎn)品無法做到及時的調(diào)整與更新，而大量同質(zhì)、同款的服裝在市場中涌現(xiàn)，也很難使產(chǎn)品在價值與形象方面得到良好的體現(xiàn)。因此，杉杉可以將整個產(chǎn)品體系進(jìn)行分化，一方面仍舊采用大規(guī)模、大批量的方式來生產(chǎn)大眾化、低價格的產(chǎn)品，以滿足市場的需要及達(dá)到低端市場占有的目的；另一方面，獨(dú)立推出有別于大眾類產(chǎn)品的時尚化、個性化的風(fēng)格類產(chǎn)品，通過小批量、多批次的生產(chǎn)方式，在某些經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的地區(qū)進(jìn)行高檔化營銷。將產(chǎn)品進(jìn)行分級也是對杉杉原有品牌價值鏈的一種延伸和豐富，最大限度的將杉杉品牌原有的價值進(jìn)行最大化體現(xiàn)，適應(yīng)消費(fèi)市場的變化，獲得購買者的青睞。

　　其次，將品牌形象做二次提升，使杉杉品牌具備更加強(qiáng)烈的市場識別性與差異性。杉杉品牌在初期創(chuàng)建之時，應(yīng)該說只是代表一類產(chǎn)品的標(biāo)識，并未在市場中形成完整而有效的品牌識別體系，也就是缺乏獨(dú)立的品牌個性。在消費(fèi)市場競爭日益激烈、購買者更加注重文化消費(fèi)的今天，無特點(diǎn)、無個性的品牌只能淪為備選者，因此也就無法形成有效而穩(wěn)定的市場收益。而杉杉在此方面擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢：杉杉創(chuàng)始至今一直給人以創(chuàng)新、激進(jìn)、銳意、不受約束的品牌感覺，可以通過更為全面的品牌塑造方法及市場推廣方式進(jìn)行傳播與推廣。在操作過程中應(yīng)以杉杉為主體（畢竟企業(yè)與經(jīng)銷商之間很難在資金支出方面作到統(tǒng)一），通過完整的、系統(tǒng)的、有計(jì)劃性的集中宣傳方式作落地推廣，而在選擇投放媒體時筆者建議在初期應(yīng)以大眾媒體為主，以便穩(wěn)定銷售渠道，獲得大眾消費(fèi)群體的關(guān)注，使品牌經(jīng)銷者獲得實(shí)際得益。在推出高檔產(chǎn)品之時，則相對應(yīng)的在時尚類及高消費(fèi)群體關(guān)注的頻段進(jìn)行有計(jì)劃的宣傳投放，使品牌更具有市場創(chuàng)造力及突破能力。

　　最后才是對渠道的清理與整頓工作。在分公司體制下，行銷渠道是行政模式的管理，但在經(jīng)銷體制下，利益則成為經(jīng)銷者與品牌企業(yè)之間的最大的爭奪點(diǎn)。而通過以上兩種方式的改造，能夠使產(chǎn)品的經(jīng)營者在市場終端獲得良好的市場回報。因此，渠道的話語權(quán)便會牢牢掌握在杉杉自己的手中，即使產(chǎn)生經(jīng)銷者不滿或棄權(quán)的現(xiàn)象，也能夠自然的將問題規(guī)避或較為順利的進(jìn)行經(jīng)銷更換，不至對經(jīng)銷地區(qū)產(chǎn)生經(jīng)營波動。而對于經(jīng)濟(jì)實(shí)力較強(qiáng)的發(fā)達(dá)城市或地區(qū)，應(yīng)取消大代理制附以小經(jīng)銷的模式進(jìn)行管理，雖然經(jīng)營點(diǎn)及管理難度增加，但不會產(chǎn)生因主代理商的阻撓而導(dǎo)致的信息反饋不及時或貨品訂購產(chǎn)生偏差的影響。所以，只有當(dāng)杉杉具有較強(qiáng)的渠道操控能力時方可對渠道進(jìn)行調(diào)整與改組工作，并適時、適度的通過信息傳播渠道將企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢及市場的良好反饋進(jìn)行溝通，以便使渠道在清理及整頓過程中最大限度的減少市場托辭與人為阻力，將市場回報利益作為管理砝碼，使得渠道更為杉杉自己所利用，增強(qiáng)渠道的穩(wěn)定性與持久性。此方為表里如一的品牌渠道管理之道。

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