家電制造基地轉(zhuǎn)移后的“后遺癥”
作者:張韜 70
2003年的一個下午,廣東順德一大型家電企業(yè)與中山市政府官員在一張協(xié)議書上簽訂用地協(xié)議,隨著產(chǎn)能的擴大,在地皮越來越緊張的順德,一批企業(yè)開始紛紛將目光瞄向了還欠發(fā)達的鄰居——中山。但奇怪的是,在簽字會上幾乎沒有幾個記者參加,隨后的報道里邊,也絕口不提用地的具體地址。而引資成功的中山也保持著意外沉默,倒是真正的符合“悶聲發(fā)大財”的要義。根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的分析,這種異乎尋常的做法是企業(yè)與中山商量好的方式,避免的就是刺激企業(yè)總部所在地政府。
隨著珠三角企業(yè)更大規(guī)模的將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移,已經(jīng)見慣不慣的政府開始以越來越開放的心態(tài)看待自己屬地的企業(yè)擴張,但在面臨基地的轉(zhuǎn)移的利海前面,企業(yè)還是保持著一貫的謹慎。2004年的3月21日,在皖粵舉行經(jīng)貿(mào)合作活動時,合肥市常務副市長王林建專門邀請美的集團掌門人何享健會面。在記者蜂擁而來的時候,王林建向秘書大手一揮,所有記者又被擋在了門外。
毫無疑問,在以地方GDP作為政績考核的今天,任何一個企業(yè)要想從本土跨越出去,不可疏忽的就是企業(yè)與所在地政府的關系如何處理?美的戰(zhàn)略與投資管理部部長鄧奕威認為,“‘生于斯,長于斯?!话闫髽I(yè)與當?shù)卣紩蟹浅C芮械年P系,有關系、有感情,這對企業(yè)來說是非常重要的資源,所以企業(yè)一般不會輕易轉(zhuǎn)走。而且異地建廠會加大企業(yè)管理的難度,對企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求也較高,即便對一個比較成熟的企業(yè)來說這也是個非常頭痛的問題,在某種程度上甚至可以說是一項極具風險的選擇。因此在推動珠三角產(chǎn)業(yè)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移的眾多因素中最主要的還是企業(yè)迫切轉(zhuǎn)移的愿望和當?shù)亟?jīng)濟接收的能力?!薄?/p>
在企業(yè)的迫切愿望的層面,美的家用空調(diào)國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理王金亮把對空調(diào)市場的分析與建設基地的需求結(jié)合到了一起:2004年是空調(diào)行業(yè)"洗牌"過程中最為關鍵的一年,也是美的謀劃市場新格局的大好機會。在2004年,美的空調(diào)600萬臺的總銷量中,預計將會有70%來源于全健康空調(diào)系列。為了迅速地占領這個市場并縮小自己的成本以強化競爭力,在接近消費者的地區(qū)建設基地就成為必然,王金亮表示,因此,除了在安徽布局了第二大基地之外,武漢空調(diào)基地的布局可以打破原來的湖北市場,乃至周邊的湖南市場、河南市場、重慶市場多年以來固有的格局,從而為美的帶來“近水樓臺”的機遇。
企業(yè)總部要定位好自己的功能
今天的中國企業(yè)正在利用加入WTO的機會,以最快的速度,率先充當了家電業(yè)與IT業(yè)世界產(chǎn)品的制造基地。這種建設基地的風氣隨著向內(nèi)陸的轉(zhuǎn)移,相當多的業(yè)內(nèi)專家提出,轉(zhuǎn)移后,企業(yè)總部應該如何提升?同時,這種建設基地的風氣是建立在中國成為世界工廠的基礎上的,那么,當有一天這個“世界工廠”要開始轉(zhuǎn)移的時候,我們怎么辦?到時候我們將擁有什么?這一點就世界之于中國如此,就中國之于安徽、之于武漢、之于南昌也同樣如此。
在19世紀,當世界制造基地“來”到歐洲,離開的時候它給歐洲留下了西門子、伊萊克斯、飛利浦、阿里斯頓等企業(yè);在20世紀,當世界制造基地“來”到日本、韓國則留下了索尼、松下、夏普、東芝和三星、LG、大宇等企業(yè),這些都是企業(yè)競合的產(chǎn)物。而不是制造出來的產(chǎn)物,隨著中國制造基地的增加,企業(yè)與制造基地所在的政府有必要考慮10年、20年后,這些基地將留下什么?他們轉(zhuǎn)移過來的是單純的流水線?還是先進的管理技術與品牌?
2004年的4月28日,廣東159家家電企業(yè)聯(lián)合成立國內(nèi)首家省級家電商會,美的集團首席執(zhí)行官何享健先生當選為第一任會長。廣東家電商會的成立,結(jié)束了珠三角家電企業(yè)各自為政的時代,從而使各個企業(yè)間的無序競爭轉(zhuǎn)變到協(xié)同調(diào)和階段。由此可以看到,廣東的企業(yè)在將基地外移的同時,已經(jīng)在考慮基地轉(zhuǎn)移后的總部經(jīng)濟應該如何規(guī)劃的問題?
順德家電商會秘書長的勞志和提到了這樣的一種思路:前任張鵬就曾提出建設“十個一”工程的說法,到今天看來,專業(yè)展會、網(wǎng)站、專業(yè)招商等都在正常運作中,而研發(fā)中心、檢測中心以及培訓基地仍在謀劃、洽談。對于轉(zhuǎn)移基地后的總部,發(fā)展的重點是要成為企業(yè)的或者是行業(yè)的研發(fā)中心和培訓基地,研發(fā)中心的建立是為了引導企業(yè)掌握新技術,培訓基地是為了創(chuàng)造良好的人才環(huán)境,此外,檢測中心的建立則將強化低成本、與產(chǎn)品質(zhì)量的保證。
從這個意義上來說,做好研發(fā)中心、檢測中心、培訓中心是中國三極家電在轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地后的定位關鍵。
基地所在地要學會不破不立
相比較海外的大型家電企業(yè)而言,正在做大聯(lián)合艦隊的中國家電企業(yè)還僅僅是一個小舢板。張瑞敏曾經(jīng)說過,對這些用小舢板組織起來的艦隊而言,我們不可能讓每一條船自己靠岸然后依靠自己買菜,自己去補充給養(yǎng)。所以,我們在看到家電企業(yè)在做大基地的同時,更要看到其背后的統(tǒng)一分配體系如何完善?在基地建成后,是條塊分割管理,還是系統(tǒng)管理將是企業(yè)能否打破自己的關鍵。
海爾最重要的一點就是早在1998年9月8日就提出了“市場鏈”流程再造概念與建立內(nèi)部“模擬市場鏈”機制的思路。并在隨后的時間里逐步完善的推出:海外推進本部、物流推進本部、商流推進本部、資金流推進本部以及信息流推進本部。從而在打破了原來的總部與各個基地的版塊分割,并徹底地將生產(chǎn)基地定位在集團物流系統(tǒng)與商流系統(tǒng)之間的訂單執(zhí)行者腳色。海爾合肥工業(yè)園的設計如此,海爾巴基斯坦的工業(yè)園也同樣如此。
海爾集團副總裁梁海山表示,一邊是在全國、全球建設生產(chǎn)基地,一邊是把這種基地的腳色進行換位,并逐漸地把這種角色與集團進行調(diào)和,可以設想,一輛戰(zhàn)車邊敲打著零件,并來回調(diào)換著人手,然后還要沖鋒陷陣,肯定有很多人無法理解。但事實上,今天正在轉(zhuǎn)移基地的家電企業(yè)就是這個狀態(tài)。海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)打破了40次,但也因此建立起了海爾特色的BPR(業(yè)務流程再造系統(tǒng)),也從而避免了與其他企業(yè)的惡性價格戰(zhàn)。
環(huán)渤海經(jīng)濟圈的企業(yè)似乎都有一種兼并的愛好,除了青島啤酒的張揚之外,海爾吃“休克魚”的胃口更是好的不得了,甚至這種休克魚是免費送上門來,安徽的黃山電視機廠就是這樣的一個冷盤。但也正因為這個冷盤的“破局”,隨后奠定了海爾在合肥的工業(yè)園的建造,就“破”而后的“立”而言,贏家到底是海爾,還是安徽,反而看不清了。單毫無疑問的是,通過對冷盤的品嘗并因此鍛煉了胃口之后,海爾今天的總部與各個地區(qū)的生產(chǎn)基地之間的關系正在走向成熟。“后遺癥”的后座力已經(jīng)基本消失。
亞柯卡說,“有時,即使是最優(yōu)秀的管理者也像一個帶著大狗的小男孩,它只是等著瞧狗到哪里去,他就把它帶到哪里去”。在這種情況下,生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移之于企業(yè),與轄區(qū)內(nèi)的土地與企業(yè)之于外來的兼并、開發(fā),都是需要打破一種潛意識的“被帶領”之后的明智。從上個世紀90年代至今,已經(jīng)成為了品牌的家電企業(yè)批量死亡我們屢見不鮮。這樣的單子我們可以開出長長的一列:牡丹、雪花、白菊、水仙、海棠、高路華、樂華、小鴨、冰熊、美樂、昆侖、北京、茶花、中意、愛多、吉諾爾、齊洛瓦等等。
著名家電觀察家羅清啟認為:除了死亡的之外,中國目前還有幾百個家電品牌,按照世界產(chǎn)業(yè)大轉(zhuǎn)移的規(guī)律,在中國的將來,肯定不需要這么多的家電品牌,尤其是大家都在拼命生產(chǎn)那些嚴重同質(zhì)化的家電產(chǎn)品。有一個合理的布局,就是中國80%的家電產(chǎn)品應該由20%的企業(yè)來提供,而其他不過是其配套企業(yè)?,F(xiàn)在來看,吃肉的老虎顯然多了,而鹿群又嚴重供給不足,這只能導致整個家電業(yè)生態(tài)環(huán)境的惡化。對于這些大批量的復制生產(chǎn)基地的企業(yè),與大力鼓勵生產(chǎn)基地建設的政府來說,他們不僅僅需要“破”掉自己原來的板塊組織結(jié)構(gòu),以及自己的本土小品牌,更要在兩者之間通過市場鏈的串聯(lián)作用,形成新的信息系統(tǒng)。正是在這個方面,安徽從黃山電視機廠到美菱的“破”上我們看到了政府與企業(yè)“立”的決心,這也成為安徽變身為“第四極”的最好解釋。
而更具有吸引力的是,安徽主動打破了自己單純的在家電上的“家電基地”布局,目前,合肥經(jīng)濟技術開發(fā)已經(jīng)形成了以日立建機、佳通輪胎為代表的機械制造、以太古可樂、統(tǒng)一企業(yè)為代表的食品等四大支柱產(chǎn)業(yè),在每個支柱產(chǎn)業(yè)的背后都是該行業(yè)巨大的存量資本和完善的產(chǎn)業(yè)配套。 而這一點又恰好吻合了家電企業(yè)多元化發(fā)展的配套思路。
“合肥的幾大產(chǎn)業(yè)和我們集團的戰(zhàn)略布局相當吻合,開發(fā)區(qū)的四大支柱汽車、家電、食品、化工中,除了食品化工之外其他兩項格林柯爾都有?!备窳挚聽柕目偛弥韯傇谡劦礁窳挚聽栐陂_發(fā)區(qū)戰(zhàn)略布局的設想時說:“去年年底格林柯爾重組了揚州亞星客車,今年4月份我們又剛剛收購了湖北襄樊的襄軸,在汽車行業(yè),格林柯爾除了小轎車不生產(chǎn)之外其他的都生產(chǎn)。雖然目前格林柯爾在汽車行業(yè)和開發(fā)區(qū)沒有聯(lián)系,但是以后一定會有。因為這里有日立建機、佳通輪胎等大型機械制造企業(yè),在產(chǎn)業(yè)配套上相當完善。而且合肥很多機械制造企業(yè)的基礎都比較好,雖然現(xiàn)在這些企業(yè)在發(fā)展上遇到了一些困難,但如果有新的資本、新的機制進去,這些企業(yè)一定能煥發(fā)生機?!?/p>
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