金融風暴來了，有的公司倒閉，有的公司裁員，還有的公司減薪……總之各出奇招。如我工作的媒體行業(yè)則打出了用復合型人才的大旗。一句話，追求人力資本的投資回報最大化！其實商業(yè)領袖們都希望在完美實施自己公司最新戰(zhàn)略的同時，實現人力資本的投資回報最大化，這無疑將員工熱情問題推到最首要的位置。那么，領導者怎樣才能使員工充滿熱情和干勁，從而應對今日多變的組織挑戰(zhàn)？有些公司試圖使用更少的人力來完成更多的工作，于是公司必須培養(yǎng)出自我領導者，他們將帶來更多的能量，來實現對整體組織發(fā)展致關重要的績效目標。

一般而言，通過向上管理幫助自我領導者完成工作任務，在員工之間建立信任和創(chuàng)造熱情，從而使員工愿意發(fā)揮更大的努力。而自我領導者的定義是什么呢？自我領導者指的是那些同時具備工作能力和工作意愿的人，他們能領導自己完成重要的工作任務和目標。

只有實現自我領導才能貢獻于整體組織。公司期望的員工隊伍應該是既有能力又有意愿來應對組織的各式嚴峻挑戰(zhàn)。一直以來，人們將很多關注力集中在員工保留率上，認為這是一個重要的指標。但留在崗位上實質上只是讓員工按照原有的模式來工作，而且留員率并不會自然地產生恒久影響力，從而作用于績效水平或員工是否愿意付出更多的努力。自我領導者不但有足夠的工作能力，而且愿意多付出努力來實現那些關鍵的績效目標。因此他們不是留在崗位上庸庸碌碌地干活——他們在盡自己最大的努力來服務客戶和實現目標。

作為自我領導者，首先必須誠實地問自己一系列問題，包括被要求完成什么任務或目標？能勝任嗎？具備足夠的技能來完成這項任務或目標嗎？工作意愿怎樣？有工作動力嗎？對要做的工作有信心獨立完成嗎？當明確了這些需求，就可以開始問自己是否需要額外的指導或支持。向上管理意味著不僅僅跑到上司面前，而是要去所有你需要獲得指導或支持的人那里。這可能是老板，也可能是同事、團隊成員或其他任何人。

工作意愿是向上管理中最難的方面。員工可能具備足夠的工作能力，但是如果員工的腦子里想著自己無法向上管理，那么就肯定做不到。打個比方，員工如覺得老板不會聽取自己的意見——這是一個因為工作環(huán)境為自己設下的限制。于是這個假想的限制——根據過往經驗來對當前情況的判斷——其實就是員工進行向上管理的阻礙所在。

教領導者怎樣去開始，但沒教他們怎樣保持。公司教領導者怎樣去授權、溝通和領導變革，但是沒教他們怎樣在這個過程中領導自己。當你授權一些領導者，而他們并不了解你授權他們做什么，這樣他們就會變得很困惑，因為他們感覺是組織加重了自己的工作負擔。不具備工作熱情的員工往往盡量付出最少的努力。

經理人的責任就是與員工充分溝通，讓他們清楚了解怎樣才是成功地完成工作，清晰的成果和目標，并為員工提供一個溝通機制或場所，讓他們能表達自己需要什么。經理人的主要職責是通過公平對待來建立彼此間的信任關系，從而為下屬提供他們自己無法提供的東西，幫助員工達成目標。

而作為一名自我領導者，工作是診斷和確定自己需要從上司那里獲得社么。很多針對領導力主題的調查都是從領導者的角度來寫的——從上至下的角度。領導者授予你更大的權力或激勵你更投入地工作。自我領導者自己做主，對授予他的權力和責任負責到底。只有這樣，才能實現人力資本的投資回報最大化！

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