“竄貨”，即“越區(qū)銷售”，之所以非常普遍且屢禁不止，很大程度上在于利益驅使。許多海外著名的公司，已經(jīng)在竄貨控制方面為我們提供了可供借鑒的經(jīng)驗。這些經(jīng)驗集中到一點，便是經(jīng)銷管理到位、管理方法嚴謹、經(jīng)銷策略嚴密周到，特別是在對經(jīng)銷商、對市場的管理方面比較到位，致使許多問題，包括“越區(qū)銷售”問題，都被扼殺在搖籃里，無法造成事實上的區(qū)域沖突。

　　良好的經(jīng)銷管理就是過程的有效管控。“越區(qū)銷售”的屢屢發(fā)生，就是因為對管理過程中的各個環(huán)節(jié)的“鏈”缺乏有機的控制，才導致某些經(jīng)銷商有空可鉆。因此可以認為，“越區(qū)銷售”是由管理失控及以下幾方面原因造成的。

　　一、價格體系混亂

　　目前，許多企業(yè)在產(chǎn)品定價上仍然套用老一套的“三級批發(fā)制”來定價。即總經(jīng)銷價（出廠價）、一批、二批、三批價，最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣。如果總經(jīng)銷自己直接做終端的話，其中兩個階梯的價格折扣便成為相當豐厚的利潤。如果經(jīng)銷商比較看重利，不太注重量的話，那么，這個價格體系所產(chǎn)生的空間差異就非常大，形成了讓其他經(jīng)銷商越區(qū)銷售的基礎。1999年4月，我在和某啤酒公司的項目合作中，就發(fā)現(xiàn)該公司的價格體系很不完善，階梯太多。而該公司以做市場、做品牌為己任，市場細分非常到位，每一個地級市都有一個經(jīng)銷商。盡管經(jīng)銷商所拿到的一手價格是統(tǒng)一的，但在執(zhí)行廠家所制定的批發(fā)價、餐飲價、零售價上，卻顯出了相當?shù)摹办`活性”，導致越區(qū)銷售的現(xiàn)象屢屢發(fā)生，經(jīng)銷商經(jīng)常埋怨。當這種埋怨無法得到有效的解決時，也被迫加入到?jīng)_貨行列之中。開始是Ａ市的經(jīng)銷商以一級批發(fā)價沖到了Ｂ市及周邊的餐飲業(yè)，當Ｂ市的經(jīng)銷商被迫放棄一些利潤，以同樣價格再度打回去時，Ａ市經(jīng)銷商又以第一手價格加運費的優(yōu)惠價再度反撲，最后造成Ａ、Ｂ兩地的經(jīng)銷商都平進平出，無利可圖。這樣一來，因為城市挨得很緊，Ｃ市餐飲業(yè)的老板主動向價格特低的Ｂ市經(jīng)銷商進貨，導致Ｃ市經(jīng)銷商銷售量一落千丈。C市經(jīng)銷商認為，如果Ａ、Ｂ兩地經(jīng)銷商的進貨價與他一樣的話，是不可能以如此低的價格銷售的，因而要求廠家再讓利。在不能如愿的情況下，C市經(jīng)銷商以跳樓價向Ａ、Ｂ兩市拋售，此后洗手不干了。而廠家在這個區(qū)域的價格徹底崩盤，銷售直線下降，原因是許多經(jīng)銷客戶都不愿銷售此品牌啤酒，怕今天進的優(yōu)惠價，到明天會變成高價位。

　　可見，價格體系上的不完善，是造成經(jīng)銷商“越區(qū)銷售”的原因之一。終端客戶往往會遵循一個原則：在同一品牌的產(chǎn)品銷售上，誰的價格低就進誰的貨。我們沒有理由去責怪客戶唯利是圖，經(jīng)商不賺錢反而是不正常的。

　　二、廠家唯利是圖，“一女嫁二夫”

　　一般來說，廠家如果市場運作規(guī)范，經(jīng)銷管理規(guī)范，將客戶利益、市場健康有序操作當作重要工作來抓，往往會采取獨家經(jīng)銷商制，即在某一個區(qū)域市場內（一般是縣級以上）只尋找一家合作的經(jīng)銷商或代理商，從市場起點上就保證市場規(guī)范有序，同時也容易掌控。然而，總是有一些廠家因利益驅使而不顧市場的規(guī)范，只要愿拿錢來買他的貨，就可以成為在當?shù)氐慕?jīng)銷商?！耙慌薅颉爆F(xiàn)象的本質就說明了企業(yè)的短期行為，因而由這種原因所產(chǎn)生的越區(qū)銷售，本身就不值得同情。雖然大凡大眾消費品在大型城市里，如上海、北京等，由于區(qū)域太大是不可能只有一家經(jīng)銷商的，許多知名的消費品品牌在上海的每個區(qū)、每個縣都有一家經(jīng)銷商，而有些品牌則采用每一類通路設立一家經(jīng)銷商，如啤酒、飲料，可分為餐飲、夜店（娛樂業(yè)）、大賣場、超市連鎖、零售業(yè)，但只要管控嚴格，一個城市里也不會產(chǎn)生越區(qū)現(xiàn)象。如百威啤酒在這方面就做得比較好，它在確保經(jīng)銷商利益的同時，對經(jīng)銷商越區(qū)銷售的處罰相當嚴厲，使經(jīng)銷商明白貪小利可能會失去厚利，不愿去做本末倒置的傻事。如此，市場的維護就比較容易一些。同樣是啤酒，另一家知名品牌的啤酒，在上海市場上運作就常常出現(xiàn)亂套現(xiàn)象。雖然它也按區(qū)域劃分，可由于價格上的差異沒有掌握好，照樣踩“地雷”，在經(jīng)銷商中口碑較差，市場越做越小。究其主要原因，還是“有法不依”，“亂發(fā)戶口”，“隨意結婚”和“亂生私生子”所造成的。所以，除去大城市外，中、小型城市最好不要去破壞“一夫一妻制”的游戲規(guī)則。否則，一旦出現(xiàn)“阿慶嫂和沙奶奶打起來了”的現(xiàn)象，也就由不得企業(yè)了。

　　三、企業(yè)盲目地向經(jīng)銷商加壓加量

　　一個產(chǎn)品在一個地方到底每年有多少消費量，誰心中都沒數(shù)，新產(chǎn)品更是個未知數(shù)。所以，理性的企業(yè)在初次與經(jīng)銷商洽談時，一般都有一個產(chǎn)品的試銷期（大多為三個月或三批進貨量），通過試銷期的運作情況，來確認是否正常履行惟一經(jīng)銷商的合約。由于許多經(jīng)銷商看中你的產(chǎn)品后，為了拿到經(jīng)銷權，往往會在試銷期間全力以赴，以爭取作為經(jīng)銷商（正式認可）后得到各種各樣的優(yōu)惠和支持，如廣告、推廣、促銷等方面的費用。而有些廠家往往容易被經(jīng)銷商在試銷期內的銷量所迷惑，在簽訂正式經(jīng)銷合約時就會以此為基量，再加上廣告、推廣、促銷投入后的市場銷售提升預估,形成一個年度目標，完成了，給予年終獎勵多少。于是經(jīng)銷商為了獲得一個誘人的年終獎勵,就拼命去做，當本地市場無法消化這些量時，便產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭。有些企業(yè)為了確保完成年初提出的經(jīng)營目標，在年中時，就開始鞭打快牛，對一些銷售穩(wěn)定、業(yè)績增長較好的企業(yè)，不顧其消化系統(tǒng)如何，盲目地加量，導致經(jīng)銷商在完不成的情況下，只能向周邊其他區(qū)域開閘放水，有的甚至是泄洪，造成其他經(jīng)銷商苦不堪言，只好推波助瀾。如此一來，整個市場就出現(xiàn)無序化銷售。如在華東地區(qū)銷售量很大的某飲料品牌，就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)送往江蘇的產(chǎn)品在安徽銷售，而發(fā)往浙江的產(chǎn)品卻在上海出現(xiàn)。因為是采用編碼制，一查一個準，但查出來了又不處罰，如此又怎能扼制區(qū)域之間的沖突呢？

　　四、“年終獎勵”的公開導致價格新空間

　　如今，幾乎所有的企業(yè)在與經(jīng)銷商的合作上，都有“年終獎勵”這一款。這是鼓勵經(jīng)銷商完成年度經(jīng)銷目標量、遵循廠家各類銷售政策、規(guī)范有序地運作市場的一種比較有實際意義的獎勵措施，并且許多經(jīng)銷商就是看在“年終獎勵”的豐厚紅包上，才去拼打市場，為企業(yè)沖鋒陷陣。坦率說，年終獎勵運用得當，的確可以起到激勵經(jīng)銷商的作用，可一旦用不好，其效果卻恰恰相反，成為越區(qū)銷售的誘發(fā)劑。產(chǎn)生這種惡果的原因，就是廠家把家底亮給經(jīng)銷商所致。

　　通常，廠家與經(jīng)銷商在簽署年度目標時，往往會以完成多少銷量，獎勵多少的百分比來提取，超額越多，年終獎勵（或稱返利）的折扣就越高。于是，原先制定好的價格體系被這一年終折扣拉開了空間，導致那些以做量為根本，只賺取年終獎勵就夠的經(jīng)銷商為了搏取這個百分比的級數(shù)差額，開始不擇手段地向外“侵略”。有些銷量大的經(jīng)銷商，往往會以平價進出，去打擊其他希望有些利潤的小經(jīng)銷商。這種現(xiàn)象在酒水類產(chǎn)品中尤其普遍。一些不道德的經(jīng)銷商甚至抓住年終獎勵的高折扣，不管三七二十一地“倒”，甚至可以倒貼差價，賠本銷售，搞得原本循序漸進的市場一地雞毛，而他卻因拿到了年終獎勵而與廠家“拜拜”。這種以打一槍換一個地方（產(chǎn)品）為策略的經(jīng)銷商大有人在。對這類越區(qū)銷售者廠家最無奈，因為他本身就不準備跟你在來年進行第二次握手。這類經(jīng)銷商有一個十分顯著的特點，那就是在和廠家簽署年度銷售合同時，對“年終獎勵”這一條款特別細、特別嚴，而對年終的目標量卻一再往后退。然而，不得不指出的是，有相當數(shù)量的廠家是在把“年終獎勵”這一款當作牌來打，根本不顧市場實情、市場吞吐量，加大劑量讓經(jīng)銷商天天活得很生猛，而最終往往因差多少的量而使經(jīng)銷商一年辛苦付之東流。這樣一來，經(jīng)銷商第二年不給你的市場運作增加點“麻辣湯”才怪呢。

　　五、經(jīng)銷商防止廠家“離婚”而違約操作

　　廠家與經(jīng)銷商之間的合作可能產(chǎn)生種種矛盾，或者說是合作不愉快，廠家沒有向經(jīng)銷商履行承諾或是企業(yè)沒有完全按照合約執(zhí)行而引起經(jīng)銷商不滿，繼而使經(jīng)銷商在無奈中想到“離婚”，不顧什么合同約束，大肆向周邊地區(qū)傾銷，以求盡快變現(xiàn)。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因，多半是廠家急于打開市場，尋找經(jīng)銷商時不顧公司自身的實力與實情，盲目許諾投入多少廣告費、多少推廣費、多少促銷支持等。許多經(jīng)銷商聽信了廠家的許諾，花錢進貨。當各種許諾一再成為一張白紙時，忍耐性再好的經(jīng)銷商也會產(chǎn)生抱怨，而這種抱怨的結果，惟有“離婚”一條路。既然選擇了“離婚”，也就顧不上什么了，于是，只要能夠承受，什么價格都愿出手，造成越區(qū)銷售的事實。因此，廠家千萬不要向經(jīng)銷商盲目許諾，一旦承諾了，就一定要履行，否則也就難怪經(jīng)銷商攪亂市場秩序。另外有些廠家的領導并沒有做出這方面的承諾，而是一些業(yè)務員、市場代表為了完成銷量，多拿一些獎金，不顧實情，盲目向經(jīng)銷商空口許諾，才產(chǎn)生十分被動的局面，而這一筆賬也只能由廠家來承擔了。

　　六、推廣費由經(jīng)銷商自己掌握，變相為低價位，造成新的價格空間

　　推廣費是企業(yè)在運作市場時的一種基本投入。無論什么產(chǎn)品，都有一個讓消費者（包括終端客戶）了解、認知的過程。廣告是一種手段，推廣也是一種手段。以中國目前市場消費低迷現(xiàn)狀來說，許多廠家無力拿出大筆的廣告費，而且中國媒體費用是很昂貴的，零敲碎打地投入，無異于打水漂，而推廣是一種非常有效，易被國人接受的方法。如果推廣與營銷相結合，無疑是安上了翅膀，因此我個人非常贊同企業(yè)應當把有限的市場預算投入到營銷推廣之中（這些年凡是我做的營銷策劃案，廣告預算總是很少，重心都移向了營銷推廣）。推廣費的使用一般都是與市場的銷量掛勾的，由于各地方的消費時態(tài)、人文背景等都不一樣，故好的推廣活動，尤其是與銷量掛勾考核的營銷推廣活動，必須按當?shù)氐膶嵡槿テ髣?。這樣一來，許多經(jīng)銷商就會向廠家提出推廣費的主導問題。一些廠家因為缺乏相關的企劃人才，又懶得跟經(jīng)銷商去爭論什么，往往會同意經(jīng)銷商的要求，按一定銷量比例作為推廣費撥給經(jīng)銷商使用，廠家只是派人看看經(jīng)銷商有沒有做，而做得怎樣往往要等結果出來后才能評判，故不大好說。至于經(jīng)銷商將廠家撥給的推廣費是否全部用以推廣，從根本上來說無法掌控。如此，經(jīng)銷商所得到的絕非百分之幾的推廣費，而是整個價格體系上的巨大的差額空間。雖然有些廠家對價格管控很嚴，卻忽略了推廣費這一缺口，致使Ａ地經(jīng)銷商與Ｂ地經(jīng)銷商在原始價上就產(chǎn)生了差異。如果Ａ地經(jīng)銷商的銷量大于Ｂ地，按比例Ａ地經(jīng)銷商在廠家處得到的推廣費就要比Ｂ地經(jīng)銷商所得到的推廣費高。如果Ａ地經(jīng)銷商遵守約定，恪守游戲規(guī)則的話，一切相安無事；而如果Ａ地經(jīng)銷商喜歡來點花樣的話，越區(qū)銷售的價格空間他是全部具備并且還是相當優(yōu)越的。相反，Ｂ地經(jīng)銷商要向Ａ地市場侵略的話，無異于雞蛋撞石頭，除非他是自殺性行為，準備洗手不干了。

　　所以，將推廣費交由經(jīng)銷商運作是營銷當中一大敗筆，是在給“越區(qū)銷售”提供炮彈。聰明的做法是廠家與經(jīng)銷商聯(lián)合運作，廠家看市場效果如何隨時作出修正，而主動權則始終在廠家手里，不至于使完善的價格體系因一兩筆市場推廣費而搞出嚴重的后遺癥來。

　　七、營銷員受利益驅使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)

　　營銷員的收入始終是與銷售業(yè)績掛勾的。然而，一些企業(yè)的營銷員或是企業(yè)派駐在經(jīng)銷商那里的市場代表，有時為了自己多拿獎金，不顧企業(yè)的銷售政策，鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作，向其他地區(qū)發(fā)貨。有的業(yè)務員因妒嫉企業(yè)中其他人獎金比自己高，擅自活動，讓經(jīng)銷商向這些地區(qū)沖貨，以達到破壞該地區(qū)正常銷售秩序、引起經(jīng)銷商抱怨及銷售積極性減退、銷量下降的目的。有的業(yè)務員操守不正，已經(jīng)決定跳槽了，臨走跟經(jīng)銷商達成默契，以種種理由求得廠里支持，然后向其他地區(qū)拋售，引起區(qū)域沖突等。類似這些職業(yè)道德低下、行為不正的做法所引發(fā)的越區(qū)銷售現(xiàn)象是比較典型的，危害也是很大的。對此類特殊現(xiàn)象，惟有廠方加大經(jīng)銷管理力度，行銷管理方式方法到位才能發(fā)現(xiàn)個中隱秘。

　　以上所列的“越區(qū)銷售”的7種主要原因，是比較普遍的，也是具有一定代表性的，其產(chǎn)生的惡果不言而喻。任何企業(yè)，當它的產(chǎn)品上市運作后，其工作的重心就轉移到了行銷管理上。管與不管、管理到不到位、方式方法是否有效，其結果大不相同。

　　健康銷售并非一句話那么簡單，它要求企業(yè)在對市場、對經(jīng)銷商、對營銷員等綜合方面的管理上，每一個環(huán)節(jié)都要做到有機結合、環(huán)環(huán)相扣。惟有做好真正有效的防范，才能確保企業(yè)在健康銷售的軌道上正常運行。這些年市場運作的實踐，使我總結出了一套與眾不同、行之有效、嚴謹?shù)轿坏摹敖?jīng)銷特別管理”體系，其重心是兩個字：防范。發(fā)生問題，對誰都是一種傷害。因此，到位的經(jīng)銷管理就是防患于未然，包括“越區(qū)銷售”。

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