做汽車用品這行的誰都知道廣州的永福路，這里是全國最大的汽車用品市場，永福路汽車用品市場在80年代還是由幾個汽車用品與配件的小商店組成，隨著汽車行業(yè)的發(fā)展壯大，自然積累形成了全國最大的汽車用品批發(fā)市場。其中有利遠汽配城、廣州隆福汽配城、永福國際汽車用品廣場、永福汽配城、福怡大廈、倚云汽車用品廣場、金永福汽配城。 

　　永福路批發(fā)市場和廠家的現(xiàn)狀 

　　筆者在《汽車用品龍頭永福路（經(jīng)營現(xiàn)狀篇）》里已經(jīng)介紹了市場的現(xiàn)狀：產(chǎn)品豐富、多而全，但質(zhì)量良莠不齊；市場活躍，但管理混亂；輻射力強、行業(yè)的集散地，銷量大，但砸貨、竄貨也經(jīng)常發(fā)生；商鋪高度集中，方便了商家和消費者，但相互間殺價，使價格穿底。這就是當前永福路的真實寫照，同時也代表了國內(nèi)整個汽車用品市場的經(jīng)營現(xiàn)狀。 

　　作為汽車用品的中小廠家，由于自身資源的先天不足（資金、技術、生產(chǎn)規(guī)模）。劣勢：產(chǎn)品質(zhì)量，售后服務、市場和渠道的掌控能力。優(yōu)勢：運做靈活、產(chǎn)品快速跟進市場，品牌推廣費用少，價格便宜。 

　　汽車用品的龍頭市場永福路，作為中小廠家來說，5個字來形容：“痛并快樂著”。痛的是：竄貨、砸價成風，外地代理商經(jīng)常抱怨，甚至要求廠家索賠；產(chǎn)品價格穿底，蠶食了廠家的利潤，加速了產(chǎn)品的死亡，縮短產(chǎn)品周期，不斷開發(fā)新產(chǎn)品同時又很快從市場中退出；有的中小廠家不得不注冊新公司和品牌在全國范圍內(nèi)運做，廠家是往往得不償失，苦不堪言?？鞓返氖牵哼@里的銷售量可以占到公司銷售額40——50%，是公司絕對的大客戶，雖然利潤不高，但資金周轉快，是中小廠家生存和發(fā)展的命脈。這樣的市場讓很多汽車用品中小廠家左右為難。 

　　中小廠家的典型案例 

　　A公司是由3個人合資，各自負責技術、市場、生產(chǎn)，因為都有國內(nèi)一線品牌相同實際操作經(jīng)驗，帶了一批團隊出來創(chuàng)業(yè)。產(chǎn)品很快就生產(chǎn)出來，靠市場部老總的關系，全國市場網(wǎng)絡迅速建立起來。 

　　A公司堅持不做廣州永福路批發(fā)市場，因為那時砸貨，亂價的地方，一旦被搞臭，市場可能一蹶不振。負責市場的老總印象太深了：前任公司就是因為廣州永福路市場沒有控制好，渠道亂價、竄貨，使價格穿底，全國各地代理商都沒有錢賺，不再推廣產(chǎn)品，市場份額下滑，從此形成惡性循環(huán)。吃一塹，長一智，所以堅決不做廣州永福路市場的渠道模式。 

　　全國市場并沒有A公司想象那么美好，自從代理商第一批貨之后，就很少代理商再進第2次貨，經(jīng)過與代理商溝通分析得出結論：品牌拉力和渠道推力推力嚴重不足。當初設計的渠道模式：給予讓代理商更多的利潤，利用代理商的渠道資源去推廣。但現(xiàn)在產(chǎn)品不能容入代理商現(xiàn)有產(chǎn)品體系中，不能適合自己的市場、客戶、渠道，代理商根本沒有心思去推廣，完全靠自然銷售。以前的客戶、渠道等資源不能發(fā)揮作用，所以銷量無起色。 

　　A公司針對這種情況，提出2條思路討論：一是加大品牌宣傳；二是換代理商。經(jīng)過分析認為：加大品牌宣傳是不現(xiàn)實的，公司剛創(chuàng)業(yè)，還處在生存的邊緣，根本資金投入在品牌方面；那就只有換代理商了，如換外地的代理商，等代理商了解產(chǎn)品、試銷產(chǎn)品，然后再推廣，公司缺少流動資金了，已經(jīng)被自己淘汰了。 

　　于是，A公司把廣州永福路市場重新利用了起來，但不是簡單的把產(chǎn)品放在那里售賣，自然銷售，任憑市場的砸價，竄貨，而是有計劃和規(guī)劃的進入，盡量減少市場負面影響，期待全國市場的崛起?，F(xiàn)在我們來看A公司是怎么樣利用永福路這個跳板滲透到全國市場的。 

　　一、選擇代理商。A公司知道，這個市場中有吞吐量非常大的幾個商家，網(wǎng)絡覆蓋全國各地。如果前期他們銷售A公司產(chǎn)品，肯定能走出量來，可以解公司燃眉之急，但產(chǎn)品就是“見光死”，而且對各地代理商將有很大的沖擊，可能要求索賠（當初合作時有承諾），而且市場一旦產(chǎn)生混亂，以后很難在立足，沒有商家敢接這樣的產(chǎn)品。A公司主動放棄與這些代理商的合作。選擇了6個小型商家進行了試銷。這些商家的特點是：銷售網(wǎng)絡不大、產(chǎn)品不多、店面小但位置好，外單多；而且不在同一批發(fā)市場，避免了直接殺價。后來證明當初的決策是對的。

　　二、產(chǎn)品量身定做。前期因為處在生存的邊緣，也顧及不了全國市場了，把同樣的產(chǎn)品也放到永福路批發(fā)市場。A公司分析：前期全國市場銷量少，代理商進貨也不多，即使批發(fā)市場的產(chǎn)品進入全國市場，影響不大；另外永福路的批發(fā)商全國的輻射能力弱，主要做外銷的，更減少了對市場的影響。因為產(chǎn)品價格低，質(zhì)量過關，A公司的產(chǎn)品很快流轉起來了，現(xiàn)金流也正常了。A公司人員發(fā)現(xiàn)：市場中外單比較頻繁，但數(shù)量都不多，一般為20——100臺之間；產(chǎn)品功能要求少，價格要便宜。于是A公司馬上開發(fā)出一款功能簡單，價格便宜的產(chǎn)品。很快在市場中有了銷售量。因為功能少，成本低，售價便宜，銷售量大，利潤相對教高，形成了良性循環(huán)。擺脫了生存的威脅，走向健康發(fā)展的道路。 

　　三、產(chǎn)品區(qū)隔。區(qū)分開了廣州永福路市場和全國渠道市場的產(chǎn)品，抓住了竄貨的根源。A公司為了進一步做好外單，又開發(fā)出2款產(chǎn)品，完善了外銷產(chǎn)品體系；針對國內(nèi)市場對產(chǎn)品功能要求更齊全，外觀時尚等特點。開發(fā)出3款外觀時尚，功能全，價格較高的產(chǎn)品。并把以前銷售不好的產(chǎn)品換回來，解決了代理商的后顧之憂，這3款產(chǎn)品也能容入到代理商產(chǎn)品體系中，有效的利用的代理商的渠道資源，渠道銷售也漸漸出現(xiàn)了起色。 

　　四、人員跟進。經(jīng)過半年多，A公司在試銷中選擇了3個外銷量大的商家作為公司的重點客戶，其他客戶減少了供貨，直至退出合作。因為相隔比較遠，這樣避免了在廣州市場里相互殺價，延長了產(chǎn)品的生命周期；A公司為了更好的服務3家客戶，在市場旁邊租了一個寫字樓，成立了辦事處，設立庫存；并規(guī)定批發(fā)利潤不能低于7%，同時也監(jiān)控3家客戶，如果有什么惡性殺價，砸價，隨時取消供貨，降低負面影響（有辦事處后，商家也不愿意多壓貨）。 

　　五、竄貨處理。由于廣州市場在全國的知名度，產(chǎn)品輻射能力強，不產(chǎn)生竄貨是不可能的事。由于A公司的代理商是外銷型的，內(nèi)銷網(wǎng)絡不全，幾家的銷售半徑局限于華南市場（廣東、廣西、湖南、海南、福建），這幾個市場A公司本來就做得不好，那就讓他沖吧！不但沒有負面的影響，反而在渠道中建立了一定知名度；其他市場竄貨也會發(fā)生，這些市場來廣州進貨的一般為零售商，對整個市場影響不大，代理商也只是抱怨而已；而有些代理商也打電話過來投訴，要求公司索賠，公司就毫不客氣的拒絕他：“當初低價產(chǎn)品做不好，現(xiàn)在有人做了又怪公司竄貨，你們自己的市場沒有做好，老是找其他原因，想想為什么他們舍近求遠從廣州進貨，找找自己的原因吧！” 

　　由于廣州永福路市場的控制加強，產(chǎn)品進行區(qū)隔，代理商的選擇上都做了規(guī)劃，使竄貨得到了明顯的控制。 

　　總結 

　　有的中小汽車用品廠家在永福路選擇那些吞吐量大的經(jīng)銷商，產(chǎn)品迅速進入市場，前期的銷量大增；產(chǎn)品也不進行區(qū)隔，一竿子插到底，所有市場都用同樣的產(chǎn)品；人員也不去跟進，也不規(guī)范市場價格體系。使竄貨、砸價成風，在全國市場范圍內(nèi)造成巨大的負面影響，市場再難做起來，結果只有靠永福路的大戶支撐。大戶因為量大了，出現(xiàn)“店大欺主”的現(xiàn)象，要求廠家獎價，最后廠家也只能賺點生產(chǎn)的利潤，甚至有的廠家根本就沒有利潤。品牌被倫為“大路”貨，還天天擔心永福路經(jīng)銷商“撕票”，那就徹底沒銷售。 

　　中小汽車用品廠家，要利用好永福路批發(fā)市場，根據(jù)市場的特點，不竄貨、不相互殺價是不太可能的事，但必須把負面影響降到最低。那就要在在渠道、產(chǎn)品、代理商的選擇方面做一個適當?shù)恼{(diào)整，是產(chǎn)品互不干擾，渠道互補，人員跟進快速，控制這種危機。當出現(xiàn)竄貨危機時要有一個合情合理的解釋。 

　　當市場還不是很完善的時候，中小汽車用品廠家只有利用永福路這樣的批發(fā)市場，“先解決溫飽，然后奔小康”。先實現(xiàn)銷售量的增長，擺脫生存的困境，當公司強大起來了，進一步的規(guī)范市場。

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