怎樣分析和制訂企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？    437

問(wèn)題：如何對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行分析？如何確定企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？解答：要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略分析，你需要了解三方面的基本情況：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)行為和業(yè)績(jī)。首先，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)指行業(yè)的集中度，這個(gè)行業(yè)是高度集中的還

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企業(yè)管理中不平衡運(yùn)用的重要性    181

人們的普遍心理是維持平衡，其實(shí)很少有人去想，維持平衡是無(wú)法進(jìn)步的，企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，有這樣一個(gè)規(guī)律在起作用：建立平衡，打破平衡，再建立新的平衡，再打破hellip;hellip;企業(yè)在這種循環(huán)中，螺旋

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危機(jī)中民企如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型    159

　一提起戰(zhàn)略，我們的許多中小民營(yíng)企業(yè)主們也許會(huì)望而生畏：哇，戰(zhàn)略太深?yuàn)W了，計(jì)劃沒(méi)有變化快，哪里能想到那么長(zhǎng)遠(yuǎn)呀事實(shí)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并沒(méi)有想象那么復(fù)雜。許多民營(yíng)企業(yè)主們對(duì)戰(zhàn)略的感嘆該源于對(duì)戰(zhàn)略的了解不

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領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)要學(xué)會(huì)制造混亂    177

　1849年，德裔移民保羅。路透在倫敦開辦了一家服務(wù)機(jī)構(gòu)，為英國(guó)的商人提供德國(guó)亞琛與比利時(shí)布魯塞爾之間的股市行情，并以此為營(yíng)生，賺錢謀生。由于當(dāng)時(shí)尚未實(shí)現(xiàn)電報(bào)通信，最快的傳輸手段就是鐵路，信息的滯后性

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大型批發(fā)商的戰(zhàn)略升級(jí)戰(zhàn)術(shù)    190

近年來(lái)的一些調(diào)查資料表明流通渠道的兩端(始端和終端)對(duì)批發(fā)商的依賴越來(lái)越明顯：一是生產(chǎn)商對(duì)批發(fā)商的依存度越來(lái)越高，生產(chǎn)商愿意借助批發(fā)商廣而深的分銷網(wǎng)絡(luò)幫助其產(chǎn)品擴(kuò)大銷售;二是零售商越來(lái)越樂(lè)意方便快捷地

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影響移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題    171

人們對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)寄予厚望，一是對(duì)便捷生活的期待，二是源于對(duì)其他三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)舉步維艱之失望，但僅就移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展而言，看起來(lái)風(fēng)起云涌的背后，也還須特別關(guān)注和解決幾個(gè)重要問(wèn)題： 1、硬件的匹配度和普及度

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教你八招成為一流管理者    211

很多管理者都有這樣的抱怨：為什么我的下屬永遠(yuǎn)不能和我步調(diào)一致其實(shí)，沒(méi)有帶不好的兵，只有帶不好兵的將軍。遇到這種情況，管理者應(yīng)該首先反省一下自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，看看自己的問(wèn)題出在哪里。打造一流管理者，只需八

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識(shí)別企業(yè)融資陷阱五要訣    197

幾乎所有的企業(yè)都說(shuō)自己缺錢：創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要種子資金；處于啟動(dòng)階段的企業(yè)需要產(chǎn)品開發(fā)與試驗(yàn)方面的資金；上升發(fā)展階段的企業(yè)需要資金進(jìn)行市場(chǎng)推廣；處于成熟期的企業(yè)則需要更多的流動(dòng)資金以擴(kuò)大產(chǎn)能，繼而擴(kuò)大、提高

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從中國(guó)制造走向中國(guó)創(chuàng)造    221

　制造業(yè)是一個(gè)國(guó)家工業(yè)化的基礎(chǔ)，產(chǎn)業(yè)推進(jìn)，裝備先行，而高端制造產(chǎn)業(yè)是衡量一個(gè)國(guó)家綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要指標(biāo)。因此中國(guó)要加快推動(dòng)中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，要實(shí)現(xiàn)工業(yè)大國(guó)向工業(yè)強(qiáng)國(guó)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就必須大力發(fā)展高端

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比亞迪的逆風(fēng)飛揚(yáng)    148

上個(gè)世紀(jì)九十年代初，充電電池市場(chǎng)全部是日本人的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據(jù)著全球近90的市場(chǎng)。但是現(xiàn)在這一切被徹底改變了，除了日本原來(lái)最大的電池生產(chǎn)廠家三洋之外，排在后面的松下、東芝、索

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并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)：明基與西門子的黯然分手    166

2007年明基財(cái)報(bào)顯示，在手機(jī)業(yè)務(wù)部門的拖累下，其第三季度的凈虧損額達(dá)到了122.2億新臺(tái)幣，高出第二季度28.8億新臺(tái)幣。過(guò)去的一年當(dāng)中，在中國(guó)臺(tái)灣高科技股整體表現(xiàn)尚可的大背景下，明基的市值卻蒸發(fā)掉

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從海爾集團(tuán)看風(fēng)險(xiǎn)管控    214

海爾之所以能在逆市中取得更上一層樓的佳績(jī)，很大程度上得益于其自亞洲金融危機(jī)以來(lái)的十多年里強(qiáng)化并創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控。 　　美國(guó)次貸引發(fā)的金融風(fēng)暴席卷全球，其影響還在不斷擴(kuò)散之中，作為全球制造業(yè)大國(guó)的中國(guó)同樣面

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事到如今看雅芳尷尬的中國(guó)式生存    135

由12家雅芳專賣店集體要求退貨，引發(fā)了黑龍江省工商局調(diào)查，這個(gè)全球最大的直銷公司再一次站在風(fēng)口浪尖上。 　　雅芳企業(yè)事務(wù)部經(jīng)理翟晨表示，公司正在等待黑龍江省工商局調(diào)查結(jié)果，一切等結(jié)果出來(lái)后再做聲明。

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四招智取銷售渠道    179

《笑傲江湖》里有一種劍法稱為獨(dú)孤九劍：看似平平常常的一劍刺出去，卻可以封住對(duì)手的所有招數(shù)，而且應(yīng)付對(duì)手進(jìn)攻時(shí)輕描淡寫的一劍，又恰指向?qū)κ謩φ械拿T處，令對(duì)手不得不罷手丟劍。中國(guó)智慧是推崇無(wú)招勝有招的，

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企業(yè)戰(zhàn)略管理三大階段    200

企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也包括營(yíng)銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。 　　企業(yè)戰(zhàn)略的一般特征有四個(gè)： 　　第一個(gè)是整體性。整

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集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力    192

決定財(cái)務(wù)管控能力的財(cái)務(wù)管控結(jié)構(gòu) 　　財(cái)務(wù)管控結(jié)構(gòu)決定財(cái)務(wù)管控能力。在母子公司財(cái)務(wù)管控中，其管控結(jié)構(gòu)由管控主體、管控目標(biāo)、管控客體、管控方式和管控環(huán)境組成。 　　財(cái)務(wù)管控主體 　　對(duì)于財(cái)務(wù)管控主體的理解

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集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控案例    206

集團(tuán)介紹 　　內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份公司，成立于1999年，2002年10月19日，第五屆中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)CEO峰會(huì)在人民大會(huì)堂召開，在大會(huì)表彰的1999-2001年度中國(guó)超速成長(zhǎng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，蒙牛乳業(yè)

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基業(yè)在規(guī)律和規(guī)則中長(zhǎng)青    163

對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的探索和研究，及至《企業(yè)執(zhí)行力的組織依據(jù)和邏輯》一文脫稿，算是告一段落，也可以說(shuō)該文是收山之作。花了十幾年的時(shí)間，就搞出了這些名堂，余下的事就是要為其找一條出路了。 　　在十幾年前為什么

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十二五規(guī)劃系列篇之多層次的財(cái)務(wù)組織    166

母子公司財(cái)務(wù)管控的組織體系的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，要以集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管控模式為依據(jù)。在構(gòu)建過(guò)程中應(yīng)明確母子公司財(cái)務(wù)組織的特點(diǎn)、構(gòu)建財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)，確定財(cái)務(wù)管控框架，設(shè)定財(cái)務(wù)部門職能。 　

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找到管理的“竅門兒”    288

有人說(shuō)下棋不容易，棋子有限，變數(shù)無(wú)窮。也有人說(shuō)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局如棋局。但不知有多少人想過(guò)，管理企業(yè)要比下棋難度要高多少倍。不管是象棋還是圍棋，棋盤上就那么多子，中國(guó)象棋一方有16個(gè)子，雙方加起來(lái)也就32

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大型集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵要素    218

組織力是連接戰(zhàn)略和執(zhí)行力的橋梁，是戰(zhàn)略能夠得到實(shí)現(xiàn)的有力保障。越來(lái)越多地大型集團(tuán)企業(yè)出現(xiàn)大企業(yè)病，影響企業(yè)的效率提升，其中一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是因?yàn)榇笮推髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，執(zhí)行力不夠，戰(zhàn)略沒(méi)有真正落地。 20

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管理者的性格決定企業(yè)的命運(yùn)    178

這幾年和中國(guó)的本土企業(yè)接觸多了，沉浸于這些企業(yè)的不同發(fā)展軌跡，常常產(chǎn)生深深的感慨：為什么企業(yè)和企業(yè)之間的差異這么大呢為什么有的企業(yè)眼看著就快速發(fā)展起來(lái)，而有的企業(yè)怎么使勁也徘徊不前，說(shuō)他們的經(jīng)營(yíng)水平低

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解答企業(yè)如何超越“自我品牌化”    166

這是瑪莎middot;斯圖爾特經(jīng)營(yíng)Martha Stewart Living Omnimedia這家有數(shù)百名雇員的富有創(chuàng)造力的的原因。自我品牌化只是個(gè)開始。在某種程度上，她向?qū)⑽覀兤放苹钇鹆藰蛄骸?

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傳媒經(jīng)營(yíng)管理案例:默多克新聞集團(tuán)中國(guó)    199

在行業(yè)壁壘中找縫隙用長(zhǎng)線投資態(tài)度做傳媒投資 　　星空衛(wèi)視更進(jìn)一步 　　2002年末，星空衛(wèi)視獲準(zhǔn)在全國(guó)三星級(jí)以上賓館落地，加上此前落地廣東、結(jié)盟湘廣電，新聞集團(tuán)在中國(guó)大陸的業(yè)務(wù)又邁出了一大步。 　　來(lái)

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拿什么引領(lǐng)世界鞋業(yè) 解析森達(dá)持續(xù)成長(zhǎng)    176

1998年始，意大利三家著名制鞋企業(yè)欣然為森達(dá)品牌貼牌打工，產(chǎn)品銷往歐洲市場(chǎng)，森達(dá)開創(chuàng)了民族品牌輸出之先河。之后，森達(dá)在國(guó)際市場(chǎng)一路高歌猛進(jìn)，相繼在美國(guó)、巴西、古巴等國(guó)家和地區(qū)建立營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，在世界鞋業(yè)

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