鍛造核心

　　陳永強很會因地制宜，就地取材。作為創(chuàng)辦人的張之洞、用過建設生產(chǎn)的“漢陽造”的毛澤東跟建設的淵源，以及后來的三次大的技術引進和輝煌，都成為陳永強重塑建設自豪感、歷史感、責任感與自信心的生猛教材。他更明白，建設需要吸取悠遠的文化精髓，而在新的歷史時期里，更需要鍛造一種新的企業(yè)文化和精神。這將是他要做的最重要的本質(zhì)上的事情。

　　建設還有一個桎梏，就是企業(yè)文化缺乏市場內(nèi)涵，員工普遍缺乏市場意識。對于一個完全面對市場競爭的企業(yè)來說，這簡直是要命的。如何重新認識全新的市場競爭格局，并正確地進行定位？如何實現(xiàn)由傳統(tǒng)的陳舊觀念向現(xiàn)代的市場觀念的徹底轉(zhuǎn)變，并保持跟時代與市場共振？這是擺在陳永強面前的一個艱難命題。

　　所以，對于建設來說，最大的敵人是自身。

　　員工和市場對建設的信心的恢復，讓陳永強有了再次出拳的力量?，F(xiàn)名列中國汽車行業(yè)第四的長安集團也有過坎坷經(jīng)歷，銷售額在低層次徘徊了4年，他擔任銷售副總后，創(chuàng)造了銷售兩年翻一番的奇跡。對市場運籌的游刃有余，使他如魚得水。

　　“如果不是陳總及時到來，銷售公司將會繼續(xù)裁員，由個人承包。我們也將離開建設，投奔其他企業(yè)?！币幻N售人員深有感觸地說。

　　“如果我晚來幾天，他們可能都不在這里了。我來之前，建設已經(jīng)作出了兩個決定，一個是裁減銷售人員的，另外一個就是停止贊助建設圍棋隊。我覺得不可思議。建設什么時候落魄到這個地步了？”說到這里，陳永強的聲音竟有些顫抖。

　　陳永強自詡“反其道而行之”，在這兩個方面得到了更實際的印證。銷售人員不僅沒有被裁減，反而增加到1000多人。對建設圍棋隊的贊助一如既往，力度更大。

　　“在哪里跌倒，就從哪里站起。建設將全面收復失地?！标愑缽姏Q心如鐵。

　　事實上，體態(tài)龐大的建設沒有提煉出最核心的東西，并形成獨特的競爭力。所以，一些新規(guī)劃與方案的果斷出臺與強力實施，更能說明建設對自身的嶄新認識與認真定位。陳永強必須給建設裝上一個啟動程序和一個運轉(zhuǎn)鏈條，讓建設走上一個新的可持續(xù)發(fā)展的軌道。正本清源就非常重要。所以，上任不久，陳永強就針對建設的頑癥開除第一劑猛藥：提煉“一三九”行動綱領，即舉起新建設的旗幟，做大做強軍品、摩托車、車用空調(diào)三大支柱產(chǎn)品，大力實施戰(zhàn)略、信息、營銷、新品、精品、成本、流程再造、人才、人心等九大工程。在此基礎上，還制定了“一二三四五”發(fā)展戰(zhàn)略：一個支撐，即堅持雅馬哈技術支撐；兩大市場，即做好國際、國內(nèi)市場；三大基地，即以重慶、上海、廣東為生產(chǎn)基地；四支隊伍，即加強經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)操作技能型人員隊伍建設；五大核心，即培育營銷、研發(fā)、品牌，組織結構、人才的核心競爭力。這讓建設有了行動的明確方向和實施行動的具體步驟。

　　對于已經(jīng)蘇醒的建設來說，這是一個值得把握的新的契機。就像一個巨大的雪球，開始滾動了，更需要再加把勁。這時的建設更有方向感了。如果站到一個更高的層面來看建設，也許可以更能清晰地看到一個正在重新改造的新建設，以及其滿懷激情與創(chuàng)造的前景。建設有一個上下都知道的“六年三步走”的總體設想：第一步，在2004年，實現(xiàn)銷售收入43億元，摩托車生產(chǎn)超過100萬輛，車用空調(diào)壓縮機產(chǎn)銷60萬臺以上，實現(xiàn)從國內(nèi)市場參與者向國內(nèi)市場競爭者的跨越；第二步，　2006年，實現(xiàn)銷售收入80億元以上，摩托車產(chǎn)銷200萬輛以上，車用空調(diào)壓縮機產(chǎn)銷100萬臺以上，具有較高的贏利能力，同檔次產(chǎn)品質(zhì)量乃至綜合管理達到德國、日本水平，實現(xiàn)由國內(nèi)競爭者向國內(nèi)市場引領者的跨越；第三步，到2009年，實現(xiàn)銷售收入160億元以上，摩托車銷達400萬輛以上，車用空調(diào)壓縮機達170萬臺以上，形成具有國際競爭力的大型企業(yè)集團的雛形，實現(xiàn)從國內(nèi)市場引領者向國際市場競爭者的跨越。

　　現(xiàn)在的建設，已是箭在弦上。

　　展露雄心

　　這樣的宏偉目標，確實有些駭人。“當然，要實現(xiàn)建設新的大跨越，有一些難度，但只是一些而已?！标愑缽娫谟浾呙媲氨砺吨淖孕??！拔矣胸S富的工作經(jīng)驗，在長安時親手運作過50個億的資本。建設跟長安有相似之處，只是，建設現(xiàn)在面臨的不是計劃經(jīng)濟，而是更靈活多變的市場經(jīng)濟，過去在計劃經(jīng)濟時期形成的那套機制，已經(jīng)不能適應現(xiàn)在的市場環(huán)境了。而一旦完成轉(zhuǎn)變，形成新的企業(yè)理念和運作機制，實現(xiàn)一年翻一番完全沒有問題?！?/p>

　　這給了記者一個很大的想象空間：雖然建設有了新的轉(zhuǎn)機，但是，如此宏大的計劃能否落到實處呢？實際上，如果建設不進行一場深刻的革命，真的可能被那些流言蜚語不幸擊中。這也是建設進行絕地反擊的內(nèi)在動因和生存發(fā)展需要。我們可以從2004年的一些舉措里，看出建設轉(zhuǎn)身的風度。

　　首先是搬遷新址。這絕不是簡單意義上的形而上的廠房擴增，用意巧妙：通過場地置換，既獲得一筆可觀的地理位置互換的差價收入，使流動資金更充裕，又可以解決原廠房逼仄的問題；同時，這對重建摩（B股）來說，在去年扭虧為盈的基礎上，更具支撐力，這是否會支持其在2004年交上一份更可喜的答卷呢，也不是不可能。

　　收購南方雅馬哈中方股份，對建設來說，極具戰(zhàn)略意義。建設聲稱要三分天下，要爭奪行業(yè)話語權和市場發(fā)牌權，更需要資本與實力。所以，此次收購就格外引人注目。跟雅馬哈的緊密合作，將使建設的品牌得到更有力的支持和提升，技術實力也將得到極大增強，可以有效抵制本田系、鈴木系的猛烈攻勢，還能進行有力反擊。從此次收購的成功也可以看出雅馬哈跟建設的合作關系很和諧，同時，還傳遞出雅馬哈格外看好建設的信息。當然，建設獨享雅馬哈在中國的合資權利，再加上競爭的激烈，將促使雅馬哈加大對建設的支持力度。合資公司還能作為建設的試驗田，其成功的經(jīng)驗和做法完全可以移植到建設，有利于建設的深度變革與整體轉(zhuǎn)型。

　　企業(yè)的競爭資源包括人力資源，建設已經(jīng)認識到其重要性。正在實施的人才戰(zhàn)略，為建設構筑新的人才金字塔，這將形成建設發(fā)展的長期驅(qū)動力。2003年，建設不但沒有裁員，反而招聘了300多名大學生，還引進了9名博士。今年又準備招300名大學生?！懊磕暾?00個大學生，這個政策五年不變?！闭f到引進人才，陳永強很興奮：“這些都是建設的寶貝。建設靠什么去拼，去贏，就靠這些寶貝！”

　　這些戰(zhàn)略和措施的制訂與實施，更能折射出建設的新心態(tài)：轉(zhuǎn)變觀念，激發(fā)活力。具體在行動上，則表現(xiàn)為盯住市場，整合資源，苦煉內(nèi)核，外拓邊疆。作為百年建設，要重新起航，可能會遇到許多意想不到的困難與疑惑，值得欣慰的是建設已經(jīng)重新認識并開始改變自己，而且富有激情與創(chuàng)造地行動起來了。

　　“我堅信這一點：三分天下，必有建設。因為雄鷹有時飛得比雞還低，但雞永遠不會飛得比雄鷹更高。建設就是那只重新起飛的雄鷹！” 說這句話時，陳永強格外激動。如果建設在有了最核心的東西之后，再加上已經(jīng)迅速建立起來的最廣泛的信心，其雄心才有堅實而可靠的基礎。

　　建設的背后，陳永強正成為建設造“心”運動的堅定推動者。

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