售后服務背后的廠商博弈
作者:肖陽 449
Q企業(yè)采用代理制銷售模式,經(jīng)過十幾年積累,在全國已有近200萬用戶。其售后服務工作均由當?shù)卮砩特撠煛?
為監(jiān)督服務質(zhì)量、維護品牌價值,Q企業(yè)制訂了嚴格的售后服務管理規(guī)定,要求遍及全國的300多家地市一級代理商,必須對當年銷售的產(chǎn)品建立售后服務檔案,并于年末上報公司總部。
考慮到每年都會有部分庫存無法形成銷售,公司規(guī)定返回當年進貨量80%者,即為合格。
由于產(chǎn)品使用壽命高達20年,過了三年保質(zhì)期后,維修工作量大增。尤其是近幾年來,銷售激增使代理商負擔加重,逐漸形成了“重銷售輕服務”的傾向。
Q企業(yè)售后服務檔案年回收率平均已不足20%,市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。
以至于一旦更換代理商,后任代理商連本地區(qū)有哪些歷史用戶都搞不清楚,消費者抱怨不斷。
歷屆營銷總監(jiān)均為此十分頭疼,也采取過許多管理辦法。
辦法一:三令五申加私下溝通
通知下發(fā)了一個又一個,大會小會也反復地講。為了提高售后服務檔案回收率,營銷總監(jiān)甚至親自打電話一一拜托,軟磨硬泡之下最初幾個月有點起色,但很快又舊態(tài)復萌。
辦法二:績效考核加一票否決
為使全員參與“攻堅戰(zhàn)”,在各區(qū)域業(yè)務人員的內(nèi)部績效指標中,加入了售后服務檔案回收率考核,對于不達標者還實施了升職加薪一票否決制。但多數(shù)業(yè)務員還是無法完成任務,最終罰不勝罰,不得不取消了這種掛鉤。
辦法三:痛下殺手與揮淚斬將
嚴厲處罰不達標的代理商,全額扣除其售后服務保證金(提貨額的0.8%),少則幾千,多則數(shù)萬,對于那些銷售大戶也決不手軟。但最終激化了廠商矛盾,導致渠道集體抗議、
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