投控型企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)：兩層面模型    216

集團(tuán)的戰(zhàn)略性績(jī)效管理，不是具體的去考核某一個(gè)人的績(jī)效的高低，而是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略，子集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的效果負(fù)責(zé)，在這個(gè)高度上面，把子集團(tuán)高管層，和它所在的那一層級(jí)的戰(zhàn)略掛起鉤來(lái)，這就構(gòu)成了所謂的戰(zhàn)略績(jī)效管理。兩

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

大老板的5個(gè)效率私房學(xué)    168

坐擁半壁江山的明星ＣＥＯ們時(shí)間有限，卻能運(yùn)籌帷幄、日理萬(wàn)機(jī)，還可以享受生活，他們?cè)谏钌嫌心男┳月擅卦E，能讓他們輕松完成拚戰(zhàn)任務(wù)？他們跟我們一樣，一天只有二十四個(gè)小時(shí)，每天被會(huì)議、項(xiàng)目追著跑，電話、E

 作者：陳禹 詳情

企業(yè)應(yīng)該向非營(yíng)利組織學(xué)什么？    505

在現(xiàn)代的組織中，活躍著一批非營(yíng)利組織，他們從很多方面去幫助他人、改善社會(huì)。在所有的組織中，是一個(gè)靚麗的風(fēng)景。我在《德魯克談企業(yè)管理》一書中寫了一節(jié)文字，以營(yíng)利為目的的企業(yè)應(yīng)該向不以營(yíng)利為目的的非營(yíng)利組

 作者：詹文明 詳情

差異化讓你脫穎而出    254

每個(gè)人本來(lái)就是世界的唯一，卻因?yàn)殡S大流，趨大同，結(jié)果成了擱在哪兒都不顯眼的群眾，哪有出頭之日？更談不上脫穎而出了。企業(yè)也是這樣，本可以獨(dú)樹一幟，結(jié)果非要東抄西抄變得同質(zhì)化，迫使競(jìng)爭(zhēng)白熱化，搞得大家生存

 作者：高揚(yáng) 詳情

基于子公司治理的外派人員管理——外派    319

一、選拔、培訓(xùn)、任命當(dāng)母公司把董監(jiān)高派出去以后，就有一個(gè)問題，人家的職業(yè)發(fā)展怎么辦，過上一任兩任以后，你是收回來(lái)，再放到一個(gè)更高的公司里去，還是放到其他事業(yè)板塊里去，或者到全資的子公司里面去，這就是有

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

六大“普世價(jià)值觀”之殤    445

在中國(guó)家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的死亡與破產(chǎn)基因，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，死亡與破產(chǎn)基因的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價(jià)值觀念、思維模式和精神境

 作者：曾水良 詳情

中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的九大路徑    578

經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，中國(guó)制造已經(jīng)完成了 量的積累階段，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和升級(jí)為核心任務(wù)的質(zhì)的提高階段。在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開放、國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，中國(guó)制造業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史

 作者：曾水良 詳情

基于子公司治理的外派人員管理——外派    205

我們現(xiàn)在已經(jīng)很清楚，基于子公司治理，母公司必須要向子公司派出董事、監(jiān)事、高管以及特殊的其他產(chǎn)權(quán)代表。投控型企業(yè)集團(tuán)管控的另一個(gè)重點(diǎn)就是對(duì)外派人員的管理，就是母公司外派到子公司的人員管理。作為一個(gè)出資人

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

變革擇人而任勢(shì)    351

斯蒂芬bull;Pbull;羅賓斯博士《組織行為學(xué)》一書第五篇第十八章組織的變革與發(fā)展的推行有計(jì)劃的變革一節(jié)中說(shuō)：對(duì)于多數(shù)企業(yè)變革來(lái)說(shuō)，高層管理者越來(lái)越求助于臨時(shí)的外部管理咨詢公司，他們具有嚴(yán)格的理論

 作者：曾水良 詳情

“九拷問”民營(yíng)企業(yè)    259

當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國(guó)也屬最高?？梢灶A(yù)計(jì)，這種情況還會(huì)持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。由于歷史原因，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)普

 作者：曾水良 詳情

基于子公司治理的外派人員管理—謹(jǐn)防外    355

所謂外派人員就是母公司投資一個(gè)子公司或并購(gòu)一個(gè)子公司以后，會(huì)按照他在子公司里所持的股權(quán)比例，派出董事、監(jiān)事及老總或財(cái)務(wù)總監(jiān)。母公司會(huì)根據(jù)不同類型的公司派駐相應(yīng)的人員，如果是控股公司的話，一般傾向于派出

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

管理好你的資源    197

企業(yè)要保持恒久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須具有優(yōu)勢(shì)資源或具有配置資源的核心能力，這種能力通常表現(xiàn)在具體的競(jìng)爭(zhēng)策略上。優(yōu)秀的經(jīng)理人總會(huì)選擇獨(dú)特的資源，打造核心能力，輔以靈活的優(yōu)化整合策略，實(shí)現(xiàn)共生共贏。所謂策略，一

 作者：高揚(yáng) 詳情

企業(yè)可尋根探究的六大類危機(jī)源    176

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著多種危機(jī)，并且無(wú)論哪種危機(jī)發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，危機(jī)管理迫在眉睫，它不再僅僅局限于處理突發(fā)性事件，而注重挖掘企業(yè)管理的深層次原因日漸成為企業(yè)管理必不可

 作者：李宇 詳情

是管理扼殺了“創(chuàng)新”？    188

因何埋下失敗的種子　　先來(lái)講兩個(gè)商業(yè)敗局的案例，諾基亞和柯達(dá)?！　《叨荚鞘澜珙I(lǐng)袖級(jí)的企業(yè)，強(qiáng)盛之時(shí)無(wú)人能望其項(xiàng)背。然而，這樣的企業(yè)竟然也不免黯然隕落。諾基亞在智能手機(jī)領(lǐng)域喪失先手，不斷丟城棄地，被

 作者：吳曉波 詳情

構(gòu)建分層次的集團(tuán)決策體系    215

母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系，子公司職能層決策事項(xiàng)，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng)，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)等，集團(tuán)高

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

集團(tuán)管控體系-如何高效運(yùn)作    244

基于集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)管控體系構(gòu)建出來(lái)后，還需要相應(yīng)的管控機(jī)制來(lái)保障管控體系運(yùn)行起來(lái)，通過一系列的會(huì)議體系和報(bào)告體系，使整個(gè)集團(tuán)形成目標(biāo)管理、偏差分析、控制和評(píng)價(jià)閉環(huán)運(yùn)作機(jī)制，促使集團(tuán)凝聚成合力，高效運(yùn)作

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

子集團(tuán)（公司）在集團(tuán)中的定位    197

現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，作為一個(gè)集團(tuán)的組成部分，我們是不需要子公司具有完整的價(jià)值鏈的。換句話說(shuō)我們必須對(duì)子公司進(jìn)行改造，但是這只是說(shuō)出了子公司改造的必要性，事實(shí)上，在我母公司/總部對(duì)子集團(tuán)（子公司）真正實(shí)施

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

一線授權(quán)應(yīng)該有多大    293

前幾天在微博上看到一個(gè)小故事：顧客在海底撈吃過飯，買過單說(shuō)完發(fā)票抬頭后，服務(wù)員贈(zèng)送的果盤圖盤竟然拼成了顧客公司的LOGO，當(dāng)時(shí)整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的顧客都為海底撈精細(xì)化服務(wù)感動(dòng)，海底撈員工卓越的服務(wù)能力得到了完美

 作者：劉芳 詳情

集團(tuán)總部能力建設(shè)及三種重要功能的積累    344

總部這個(gè)概念不是約等于老總，老總很大程度上是一個(gè)閥門，集團(tuán)公司應(yīng)對(duì)部門和人員結(jié)構(gòu)有意識(shí)地進(jìn)行搭配，使整個(gè)集團(tuán)總部變成智力型部門，然后再對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行宏觀調(diào)控、價(jià)值創(chuàng)造、變革與體系整合能力的培養(yǎng)，這三種

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

母公司改造成強(qiáng)勢(shì)總部的若干重點(diǎn)    181

從整體上看，集團(tuán)對(duì)價(jià)值的影響是創(chuàng)造還是破壞，關(guān)鍵取決于集團(tuán)總部在多大程度上利用它的整合優(yōu)勢(shì)。可以這樣認(rèn)為，集團(tuán)公司部分替代了市場(chǎng)，使外部交易內(nèi)部化成為可能。一般而言，獨(dú)立企業(yè)必須直接面對(duì)市場(chǎng)；而在集團(tuán)

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

投控型企業(yè)集團(tuán)管控體系的運(yùn)作——母公    253

管控體系的運(yùn)作首先要對(duì)母公司進(jìn)行改造，把原先純粹出資的母公司，改造成一個(gè)強(qiáng)勢(shì)總部，母公司不再是個(gè)出資人的概念，而是一個(gè)管理者的概念。母公司（總部）的定位母公司是從事直接業(yè)務(wù)管理之外之事的組織，這是古爾

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

復(fù)星集團(tuán)的管控體系的內(nèi)在邏輯    205

復(fù)星集團(tuán)的管控為什么呈現(xiàn)另外不同的特征，乃至于不同的特征，至少江湖上是這么謠傳的。仔細(xì)看，郭廣昌的管控非常有特點(diǎn)，從治理上來(lái)說(shuō)，要求按規(guī)則來(lái)，然后原班子很尊重，不去影響原班子，但是要求我的資產(chǎn)代表，我

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

集團(tuán)管控體系的三維度集成    214

一、三維度體系的分別集成1、治理體系集成對(duì)子公司進(jìn)行分類以后，基于不同的戰(zhàn)略地位等對(duì)子公司采取不同的治理導(dǎo)向，然后進(jìn)行整體集成，形成集團(tuán)完整的治理體系，這套治理體系包含集團(tuán)對(duì)所有子公司的治理要素。2、

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

集團(tuán)管控體系構(gòu)建邏輯之再梳理    228

治理體系、控制體系、宏觀管理體系是相輔相成的體系，如果僅僅靠其中的某一個(gè)體系來(lái)進(jìn)行集團(tuán)管控，其效果都將大大降低，在現(xiàn)實(shí)的操作中，這三個(gè)體系必須相互配合、相互支持、相互補(bǔ)缺，形成一個(gè)覆蓋面廣的體系，從而

 作者：白萬(wàn)綱 詳情

宏觀管理維度之變革與整合推進(jìn)    231

宏觀管理的第三個(gè)手段就是集團(tuán)要不斷地進(jìn)行變革與整合地推進(jìn)。集團(tuán)運(yùn)作一段時(shí)間，上有政策，下有對(duì)策，還有其它中小股東內(nèi)部人就把你的政策吃透了，形成一套自有的對(duì)抗體系，所以集團(tuán)要過兩三年、三四年，要把整個(gè)管

 作者：白萬(wàn)綱 詳情